Unternehmen erfanden neue Leitbilder, Berater erarbeiteten Konzepte – vor einiger Zeit war Purpose noch in aller Munde. Nur wenn Mitarbeitende Sinn und Orientierung erleben, klappt es auch mit der Transformation. Doch inzwischen herrscht Ernüchterung. Warum?

Ein kurzer Blick zurück: Um 2020 erlebte das Thema Purpose eine beeindruckende Karriere in Führungsetagen, Unternehmensberatungen und Managementmedien. Die „große Purpose Studie“ einer bekannten Unternehmensberatung sprach damals von einer neuen strategischen Kategorie, die weit über Kommunikationsbotschaften hinausgehe: „Purpose ist mehr als Kommunikation – er ist strategischer Erfolgsfaktor.”

Purpose wurde zur Antwort auf drängende Fragen: Wie können Unternehmen Orientierung stiften in einer Welt des Wandels? Wie motiviert man junge Talente? Wie gelingt Transformation nicht nur technisch, sondern auch kulturell? Organisationen sollten ihr "Warum" klären und es sichtbar machen. Das sei etwas ganz anderes als Vision und müsse entsprechend getrennt entwickelt werden. Purpose wurde zur „neuen Währung der Führung“.

Und heute? Dieselbe Beratung, die Purpose vor Kurzem noch zur Wunderwaffe ausgerufen hatte, stellt heute ernüchtert fest: „Purpose, Vision und Mission […] transformieren nicht.“ Die tatsächlichen Hebel für den Weg in die Zukunft lägen in Strukturen, Prozessen und Systemen – nicht in Narrativen. Aber was ist passiert? Wie kann ein Konzept, das vor wenigen Jahren als essenziell galt, heute so krass Federn gelassen haben? Mit diesem Artikel wollen wir dabei helfen, dieses Paradoxon zu verstehen. Doch zuvor müssen wir uns durch den dichten Dschungel der Worthülsen und Buzzwords schlagen, um den Weg in Richtung Purpose freizulegen.

Werte, Why, Visionen: Ein semantisches Durcheinander

Führung hat ein Luxusproblem. Es gibt zu viele Worthülsen für zu ähnliche Dinge: Why, Purpose, Mattering, Sinn, Vision, Werte. Da verliert man schnell den Überblick. Wo ist der Unterschied?

• Werte: Normvorstellungen, die definieren, welche Zukunft wünschenswert ist – Was ist dir wichtig?
• Vision: Ein gemeinsames Bild der Zukunft, ein kollektiver Zielzustand – Wo soll es hingehen?
• Purpose: Ein Gefühl von Richtung und Intentionalität, ein Gradmesser – Sind wir auf Kurs?
• Why, Sinn, Mattering: Begriffe ohne echten Mehrwert über diese drei hinaus.

Nehmen wir mal Simon Sinek und schauen auf dessen Beispiel zum "Why" vom Techunternehmen Apple: “We [Apple] make great computers. They’re beautifully designed, simple to use, and user-friendly.” Das hat aber mit "Why" nichts zu tun. Das sind Werte: Design, Einfachheit, Bedienfreundlichkeit. Normvorstellungen, die definieren, was für Apple wünschenswert ist. Daraus entsteht eine Vision, wie Apple-Produkte zu sein haben. Ein Zielbild.

Steve Jobs sagte das übrigens höchstselbst in einfachen Worten. Man muss ihm nur zuhören. Er redet nicht von "Why". Er redet von Werten. In seiner berühmten Keynote "Don’t talk about the product" sagt er das sogar wörtlich: “To me, Marketing is about values”. Und ja, er meint damit jene Normvorstellungen, die seine Vision von Apple prägen. Purpose zeigt sich jedoch im individuellen oder kollektiven Gefühl, ob Apple noch auf Kurs ist.

Viel Trara um kleine Unterschiede. Am Ende geht es nicht um die schönste Worthülse, sondern darum, ob Wirkung dahintersteckt. Und hier beginnt das Problem: Purpose klingt groß und bleibt doch oft folgenlos. Drei Perspektiven helfen, das Paradoxon rund um Purpose zu verstehen.

• Die Meta-Talk Theory zeigt, warum Purpose wirkungsvoll kommuniziert, aber oft wenig bewirkt.
• Die Motivating Language Theory erklärt, wann Sprache tatsächlich motivierend wirkt – und wann nicht.
• Die Signaling Theory liefert Hinweise, warum Purpose als Signal seine Wirkung verliert, wenn er nicht mit Verhalten oder Kosten verbunden ist.

Wenn man das kombiniert und für sich greifbar macht, erhält man ein nützliches Verständnis abseits der gängigen Buzzwords und Floskeln.

I. Wenn Führung nur noch Führung spielt

Zwei Führungsforscher, Thomas Fischer und Mats Alvesson, haben vor kurzem ein Konzept vorgelegt: die Leadership Meta Talk Theory (Fischer & Alvesson, 2025). Meta Talk ist das Reden über Führung – nicht Führung selbst. Es sind Aussagen wie „Wir wollen Menschen stärken“, „Sinn steht bei uns im Zentrum“ oder „Wir führen mit Purpose“. Klingt nach Führung, ist es aber nicht. Stattdessen entsteht ein Talking-Doing-Gap: Führung wird inszeniert, aber nicht gelebt. Und dennoch funktioniert Meta Talk erstaunlich gut. Warum ist das so?

• Kognitive Wirkung: Menschen schreiben Führung großen Einfluss zu. Meta Talk verstärkt diesen Effekt, selbst wenn real nichts passiert.
• Romantisierung: Führung wird verklärt – idealisiert, entkoppelt vom Alltag.
• Nützlichkeit: Für Führungskräfte bringt es Status, Legitimation, Deutungshoheit. Ein bequemes Werkzeug in unsicheren Zeiten.

Purpose war das perfekte Meta-Talk-Instrument: schwer zu greifen, moralisch aufgeladen, kommunikativ dankbar. Aber ohne Verhalten wird Purpose zur Verpackung ohne Produkt. Meta Talk über Führung ist eine wahnsinnig freche Frucht: Sie sieht köstlich aus, kann aber giftig sein. Und das ist die Parallele zum Purpose-Gelaber vergangener Tage. Man muss die luftigen Statements irgendwie auf den Boden holen.

II. Purpose zwischen Worten und Taten

Wenn Purpose funktionieren soll, muss er kommuniziert werden. Doch wie genau entfaltet Sprache in der Führung Wirkung? Und wo sind Grenzen? Ein Blick auf die Motivating Language Theory (Sullivan, 1988), die Metaanalyse zu effektivem Führungsverhalten (DeRue et al., 2011) sowie die Forderung nach stärkerem Verhaltensbezug in der Führungsforschung (Banks et al., 2023b) macht deutlich: Purpose allein reicht nicht.

Entscheidend ist nicht nur, wie über etwas gesprochen wird. Zentral ist auch, ob das Gesagte im Verhalten sichtbar wird. Hier identifiziert die Motivating Language Theory drei zentrale Formen von Sprache, mit denen Führungskräfte wirken können:

• Direction Giving Language: Sprache, die Orientierung bei Aufgaben vermittelt, schafft Klarheit und Handlungsfähigkeit – kurzum: Aufgabenorientierung.
• Empathetic Language: Sprache, die Mitgefühl und Wertschätzung ausdrückt, stärkt Beziehungen und Vertrauen – kurzum: Beziehungsorientierung.
• Meaning-Making Language: Sprache, die Sinn stiftet und individuelle Beiträge mit übergeordneten Zielen verbindet, fördert Veränderungsbereitschaft – kurzum: Veränderungsorientierung.

Purpose fällt vor allem in die dritte Kategorie: Meaning-Making Language. Aber das allein reicht nicht aus. Wirkungsvolle Führung kombiniert Aufgabenorientierung, Beziehungsorientierung und Veränderungsorientierung. Nur Sinn stiften reicht nicht. Es braucht klare Aufgabenführung und zwischenmenschliche Kompetenz. Vor allem ist wirkungsvolle Führung verhaltensbasiert, konkret und sichtbar – im Gegensatz zu Interpretationen von Verhalten.

Der kritische Punkt ist also: Wenn Purpose kommuniziert wird, aber keine Verbindung zu Aufgaben, Beziehungen oder Entscheidungen sichtbar ist, verpufft die Wirkung oder kehrt sich sogar ins Gegenteil. Purpose darf kein Selbstzweck sein, sondern kann Orientierung stiften, emotionale Bindung fördern sowie Veränderungen erklären und ermöglichen. Das gelingt aber nur, wenn Sprache durch Verhalten gestützt wird. Sonst bleibt es Gelaber.

III. Wenn Purpose zum billigen Signal verkommt

In der Führung geht es nicht nur darum, was man tut oder sagt – sondern auch darum, wie es wahrgenommen wird. Die Signaling Theory hilft zu verstehen, wann Kommunikation glaubwürdig ist und wann nicht (Spence, 1973; Connelly et al., 2025). Die Grundidee: Führungskräfte senden ständig Signale, um Kompetenz, Integrität oder Veränderungsbereitschaft zu vermitteln. Doch nicht jedes Signal wirkt. Entscheidend ist die Qualität des Signals. Doch was macht ein Signal wirksam?

• Sichtbarkeit: Das Signal muss wahrnehmbar sein.
• Kosten: Das Signal muss mit Risiko oder Aufwand verbunden sein.
• Konsistenz: Das Signal muss durch Verhalten gestützt werden.

Diese Punkte erlauben uns, zwischen glaubwürdig und unglaubwürdig zu unterscheiden. Dazu drei Beispiele: Kurz nach dem russischen Einmarsch hätte sich Präsident Zelensky ausfliegen lassen können. Seine Antwort: “I don’t need a ride, I need ammunition”. Dieses Signal war so glaubwürdig, weil es mit einem enormen persönlichen Risiko verbunden war. In Afghanistan war es beim Sturm der Taliban auf Kabul genau umgekehrt. Als die Führung floh, brach der Widerstand zusammen. Oder: Als Nelson Mandela aus dem Gefängnis kam, hätte er zur Rache aufrufen können. Stattdessen setzte er auf Versöhnung. Der Verzicht auf Vergeltung war ein starkes Signal, weil er allen Grund zur Wut gehabt hätte. So mobilisierte er das Land.

Und Purpose? Purpose erfüllt leicht das erste Kriterium: Sichtbarkeit. Doch bei den anderen beiden Punkten wird es kritisch. Zu den Kosten: Worte sind billig. Purpose kann nahezu risikolos formuliert werden und lässt sich leicht in Leitbilder integrieren. Zur Konsistenz: Wenn kein Verhalten folgt, wird das Signal entwertet. Dann sprechen wir von einem „cheap signal“ – es klingt gut, trennt aber nicht die Spreu vom Weizen. Die Folge ist Signalerosion: Wenn Purpose zu oft ohne Wirkung bleibt, geht die Glaubwürdigkeit flöten, selbst wenn es ernst gemeint ist. Menschen werden skeptisch gegenüber jeder Purpose-Kommunikation, weil sie gelernt haben, dass sie oft folgenlos bleibt.

Die Signaling Theory erklärt also, dass Purpose nur dann glaubwürdig wirkt, wenn er mit Aufwand oder Konsequenzen verbunden ist. Ohne Verhalten oder Kosten wird Purpose zum billigen Signal. Das ist in der Breite passiert. Leider. In einer Zeit hoher Komplexität reicht Kommunikation nicht mehr – was zählt, ist konsequentes, "teures" Handeln.

Die Quintessenz aus drei Perspektiven

Mit diesen drei Perspektiven wird klar: Purpose kann Sinn und Orientierung stiften. Das klappt aber nur, wenn er glaubwürdig, sichtbar und verhaltensbasiert umgesetzt wird. Die Theorie liefert dafür viele Einsichten und hochkarätige Evidenz gibt es dazu auch. Eine groß angelegte Studie mit über 450.000 Mitarbeitenden zeigt: Purpose alleine bringt keinen Vorteil. Aber wenn Purpose mit klarer Führung kombiniert und das auch vom mittleren Management getragen wird, sind Unternehmen langfristig erfolgreicher. Das ist messbar bis an die Börse (Gartenberg et al., 2019). Was folgt daraus für die Praxis?

1. Purpose in Verhalten übersetzen: Purpose entfaltet seine Wirkung nur, wenn er im Alltag erlebbar wird. Führung bedeutet dann, Fairness, Integrität und Wertorientierung vorzuleben und nicht nur einzufordern. Auf diese Weise wird Purpose operationalisierbar und überprüfbar. Konkret gelingt das, indem Verhaltensanker festgelegt werden, etwa: „Wenn wir Nachhaltigkeit ernst meinen, treffen wir keine Investitionsentscheidung ohne ESG-Abgleich.“ ESG steht für Environmental, Social and Corporate Governance.
2. Sinnstiftung mit Klarheit und Beziehung kombinieren: Nur Sinn zu kommunizieren, reicht nicht aus. Führung sollte drei Dimensionen abdecken: Aufgabe, Beziehung und Veränderung. Purpose ist am engsten mit Veränderung verknüpft, doch ohne Bezug zu Aufgaben und Beziehungen bleibt er abstrakt und wirkungslos. Eingebettet in alle Dimensionen wird Purpose zur Handlungsgrundlage statt zur bloßen Aufstelltapete. Ein konkreter Impuls: Binde Purpose operativ mit ein („Du hast Entscheidungsfreiheit beim Kundenkontakt, aber wir erwarten Rückkopplung im Team“).
3. Purpose als glaubwürdiges Signal gestalten: Schließlich braucht Purpose Glaubwürdigkeit als Signal. Er wirkt nicht, wenn er nur angekündigt wird – er muss erkämpft oder erkauft sein. Je höher der Preis, desto stärker und glaubwürdiger das Signal. Sichtbar wird das etwa, wenn ein Unternehmen bewusst auf Geschäft verzichtet, zum Beispiel durch die Kündigung von Lieferanten, die gegen eure Werte verstoßen.

Vermutlich ist der Begriff in vielen Organisation verbrannt, doch Purpose ist nach wie vor ein wichtiger Kulturanker. Er muss lediglich komplett anders gedacht werden, als es die Gurus versprochen haben. Und vermutlich braucht es für Purpose auch einen anderen Begriff. Purpose ist nämlich kein Marketing-Claim, sondern ein Verhaltensversprechen. Wenn Unternehmen bereit sind, Purpose gerade dort mit Inhalt zu füllen, wo es unbequem wird, entfalten sich Effekte.

Purpose konkret erlebbar machen?

Nach all den theoretischen Modellen und Perspektiven stellt sich die entscheidende Frage: Wie lässt sich Purpose nun ganz konkret im Führungsalltag erlebbar machen? Purpose ist kein Satz auf der Homepage, sondern Verhalten im Alltag. Das trennt Leerformeln von echter Wirkung. Purpose wird nicht verkündet, er wird signalisiert, also durch Verhalten mit Inhalt gefüllt. Purpose ist ein Gefühl von Richtung und Intentionalität. Das, was persönlich Sinn stiftet und wichtig ist, findet Platz in der Arbeit. Was Menschen wichtig ist, sind ihre Werte. Doch wie geht das? Wie signalisiert man Werte?

Mit genau dieser Frage hat sich kürzlich ein Forscherteam beschäftigt. Der daraus entstandene Artikel ist zwar kein Lesevergnügen, aber absolut brillant (Banks et al., 2023a). Statt Meinungen zu sammeln, wurden in drei Schritten die zentralen Bausteine destilliert. Mehr als 10.000 CEO-Briefe wurden gesammelt und digitalisiert. Die Briefe wurden KI-basiert auf wiederkehrende, generalisierbare Signale verdichtet. In Experimenten wurde daraufhin geprüft, ob diese Signale tatsächlich Wirkung entfalten. Das Ergebnis sind acht Signale, die Purpose im Alltag verankern und sichtbar machen.

• Selbstlos entscheiden: Das Wohl anderer zählt.Beispiel:
  • Ein Projekt wird an ein Teammitglied abgegeben, weil es besser zu dessen Entwicklung passt.
• Integrität beweisen: Prinzipien halten, auch wenn es kostet.
  • Beispiel: Ein Auftrag wird abgelehnt, weil er Nachhaltigkeitswerten widerspricht.
• Fairness durchziehen: Gleiche Regeln für alle.
  • Beispiel: Beförderungen folgen klaren Kriterien, nicht Nähe zur Führung.
• Widerspruch einladen: Kritische Stimmen aktiv suchen.
  • Beispiel: Vor einer Entscheidung bittet die Führungskraft gezielt um Gegenargumente.
• Verantwortung übernehmen: Fehler nicht abwälzen.
  • Beispiel: Nach einer Panne ruft die Führungskraft selbst beim Kunden an und entschuldigt sich.
• Werte markieren: Klare Linien ziehen.
  • Beispiel: „Zieh den Helm auf. Sicherheit ist nicht verhandelbar.“
• Werte illustrieren: Prinzipien durch Geschichten greifbar machen.
  • Beispiel: Besonders treffende Episoden werden bewahrt und tradiert.
• Vorbild belohnen: Anerkennung für das Wie, nicht nur für das Was.
  • Beispiel: Eine Mitarbeiterin wird gefeiert, weil sie fair blieb – nicht, weil sie den größten Umsatz brachte.

Zusammengefasst bleibt Purpose Dekoration, solange er nur auf Bannern steht. Er wird erlebbar, wenn man ihn in sichtbare Signale übersetzt. Das prägt Kultur.

Fazit: Der (Un)Sinn von Purpose

Zeit für den Schlussakkord. Das Problem: Purpose ist zum Buzzword verkommen. Führungsgurus feiern ihn, Unternehmen plakatieren ihn, aber oft fehlt genau das, was Sinn eigentlich ausmacht: Orientierung, Klarheit, Evidenz. Bereits 2022 brachte es die Transformationsberaterin Stefanie Krügl auf den Punkt, indem sie lustigerweise Simon Sinek persiflierte:

• What? Was genau soll Purpose eigentlich sein?
• How? Wie wird er gestaltet – individuell, im Team, in der Organisation?
• Why? Warum überhaupt Purpose, und was bringt er wirklich?

Das Fehlen dieser drei Basics ist der eigentliche Unsinn am Purpose-Hype. Purpose kann mehr sein als ein Buzzword, wenn er klar definiert, sinnvoll gestaltet und evidenzbasiert umgesetzt wird. Dann schafft er Orientierung in komplexen Umfeldern. Ohne das ist Purpose nicht Purpose, sondern nur das nächste Modewort. Brauchen wir Purpose? Ja, aber nur in echt!

Literatur

Banks, G. C., Ross, R., Toth, A. A., Tonidandel, S., Goloujeh, A. M., Dou, W., & Wesslen, R. (2023a). The triangulation of ethical leader signals using qualitative, experimental, and data science methods. The Leadership Quarterly, 34(3), 101658. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2022.101658

Banks, G. C., Woznyj, H. M., & Mansfield, C. A. (2023b). Where is “behavior” in organizational behavior? A call for a revolution in leadership research and beyond. The Leadership Quarterly, 34(6), 101581. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2021.101581

Connelly, B. L., Certo, S. T., Reutzel, C. R., DesJardine, M. R., & Zhou, Y. S. (2025). Signaling theory: State of the theory and its future. Journal of Management, 51(1), 24–61. https://doi.org/10.1177/01492063241268459

DeRue, D. S., Nahrgang, J. D., Wellman, N. E., & Humphrey, S. E. (2011). Trait and behavioral theories of leadership: An integration and meta‐analytic test of their relative validity. Personnel Psychology, 64(1), 7–52. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2010.01201.x

Fischer, T., & Alvesson, M. (2025). A Theory of Leadership Meta‐Talk and the Talking‐Doing Gap. Journal of Management Studies. https://doi.org/10.1111/joms.13249

Gartenberg, C. M., Prat, A., & Serafeim, G. (2019). Corporate purpose and financial performance. Organization Science, 30(1), 1–18. http://doi.org/10.2139/ssrn.2840005

Krügl, S. (2022). Der (Un) Sinn von Purpose: Theoriebasierte Ansätze zur Gestaltung von sinnhaftem Handeln in Unternehmen. Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO), 53(2), 251–259. https://doi.org/10.1007/s11612-022-00628-7

Spence, M. (1973). Job market signaling. The Quarterly Journal of Economics, 87(3), 355–374. https://doi.org/10.2307/1882010

Sullivan, J. J. (1988). Three roles of language in motivation theory. Academy of Management Review, 13(1), 104–115. https://doi.org/10.2307/258358