In der aktuellen Wirtschaftslage wird wieder fleißig gemessen, gerankt und optimiert. Die Fragen wirken logisch: Wer liefert? Wer liefert nicht? Wer darf bleiben? Doch was rational klingt, entpuppt sich bei näherem Hinsehen als Totalschaden. Unternehmen glauben, objektiv Leistung zu bewerten, produzieren aber stattdessen systematische Verzerrungen und Motivationskiller. Die Forschung ist da brutal eindeutig.

Die Anatomie des Irrtums

Warum ist klassisches Performance Management methodisch so wackelig wie ein Ikea-Regal ohne Anleitung? Hier ein Potpourri der Fehlkonstruktionen:

• Meritokratie-Paradox: Je lauter Unternehmen nach „Leistung“ schreien, desto unfairer wird es. Wer sich besonders leistungsorientiert gibt, belohnt paradoxerweise systematisch weniger Leistung, sondern mehr Sympathie, Stereotype und Nähe. Wenn wir glauben, objektiv zu entscheiden, machen wir genau das Gegenteil, vertrauen zu sehr auf unser eigenes Urteil und blenden Biases aus.

• Wackelige Ratings: Ratings messen vor allem Unterschiede zwischen den Bewertenden. Krass, aber wahr: Bis zu 60 % der Varianz in Performance Ratings stammen von der bewertenden Person und nicht von der Person, die bewertet wird. Wenn du deine Stars feierst, feierst du also eigentlich die Ratingstrategie der Vorgesetzten. Individuelle Ratings sind bei moderner Arbeit ohnehin nicht belastbar. Die Messfehler sind schlicht enorm. Wir bewerten mit hoher Sicherheit nicht das, was wir zu bewerten glauben.

• System sticht Individuum: 40 Jahre Forschung lassen sich so zusammenfassen: Performance Management scheitert vor allem an politischen Spielen, Messfehlern, widersprüchlichen Anreizen und fehlender Klarheit. Es ist weniger ein Instrument der Leistungsmessung und mehr eine politische Arena: Status, Loyalität und Machtkampf.

• Kontext schlägt Talent: Unternehmen behandeln individuelle Leistung oft wie eine isolierbare Eigenschaft. In der Realität ist sie das Produkt eines Systems. Nicht die „High Potentials“ erzeugen das Ergebnis. Teamklima, Ressourcen, Prozesse, Rückendeckung und organisationaler Kontext entscheiden über den Erfolg. Es ist ein Staffellauf mit gemeinsamen Stärken und Stolpersteinen, kein Einzelsprint.

Fazit dieser Bestandsaufnahme: Unternehmen glauben, Performance Management sei ein Tool. Tatsächlich ist es schlicht ein Glaubenssystem. Es soll rational sein, ist aber emotional. Es soll objektiv sein, ist aber sozial konstruiert. Es soll fair sein, ist aber das Gegenteil. Je komplexer die Arbeit, desto unzuverlässiger das Performance Management. Und moderne Arbeit ist… nun ja: komplex. 

Warum nutzen Firmen diesen „Scheiß“ trotzdem weiter?

Kaum ein HR-Tool ist so verhasst und wird trotzdem so stur weitergeführt wie die jährliche Leistungsbeurteilung: Ratings, Kalibrierung, Excel-Listen. Alle genervt, Wirkung zweifelhaft und doch wird weitergemacht. Warum überlebt so ein Scheiß? Es geht weniger um Sachgründe und mehr um Machtlogik:

• Legitimation: Formale Leistungsbeurteilung gilt als Pflichtausstattung für Investoren, Aufsichtsräte, Auditoren. Ohne strukturiertes System wirkt man schnell unprofessionell. So kopieren Unternehmen, was „man halt so macht“, ganz unabhängig davon, ob es wirkt.

• Bonusarchitektur: In Aktiengesellschaften hängen CEO-Boni an harten Finanzkennzahlen, die nach unten durchkaskadiert werden. Wer oben variable Millionen an KPIs knüpft, braucht unten Zielsysteme, die das scheinbar abbilden.

• Machtinstrument: Ratings sagen voraus, wer mehr Bonus bekommt, wer befördert wird, wer geht und wer bleibt. Auch wenn die Messqualität höchst fragwürdig ist: Die Zahlen liefern eine akzeptierte Währung, um harte Personalentscheidungen zu begründen. Dieses Instrument gibt niemand gern aus der Hand.

• Ritual: Das Jahresgespräch ist oft nur ein Ritual mit Häkchen hinter „Führung“, ohne das Verhalten zu ändern. Was Menschen wirklich nach vorne bringt, sind klare Erwartungen, laufendes Feedback und Coaching im Alltag. 

Leistungsbeurteilungen existieren, weil sie Legitimität herstellen, Bonuslogiken stützen und Macht sichern. Nicht, weil sie Leistung begünstigen. Selbst unter HR-Chefs ist der Glaube verloren: Nur 2% der CHROs glauben an ihr eigenes System der Leistungsbeurteilung.

Prophet der Ineffizienz: Oswald Neuberger und die rituelle Täuschung

Dass es sich um eine Täuschung handelt, ist keine neue Erkenntnis. Der krasseste Text zu Performance Management kommt aus Deutschland, und zwar von Oswald Neuberger:

Titel: „Rituelle (Selbst-)Täuschung: Kritik der irrationalen Praxis der Personalbeurteilung“

Jahr: 1980. Kein Witz.

Es handelt sich um eine komplette Demontage von Leistungsbeurteilungen, lange bevor „Performance Management“ ein Buzzword wurde. Doch was macht den Text so brutal hellsichtig?

• Leistungsbeurteilung als Beruhigungsprogramm: Neuberger schreibt im Kern, dass Personalbeurteilung Rationalität, objektive Leistungssteuerung und Fairness inszeniert, aber vor allem als Ritual betrieben wird. Es handelt sich um ein bürokratisches Beruhigungsprogramm für Führung, HR und Aufsichtsgremien. Mehr als 40 Jahre später nennen wir das „Legitimitäts- und Symbolfunktion“. Top-Journals beschreiben genau das bis heute.

• Die „eierlegende Wollmilchsau“: Neuberger kritisiert, dass Beurteilungssysteme alles gleichzeitig können sollen: Entgelt, Karriere, Potenzial, Entwicklung, Motivation, Rechtssicherheit. Das Ergebnis sind Zielkonflikte, Verzerrungen, Mikropolitik. Und niemand weiß mehr, was die Zahl unterm Strich eigentlich bedeuten soll. Genau das ist heute Mainstream-Kritik in den Top Journals. Neuberger hatte das 1980 schon erschreckend klar auf dem Radar.

• Nebenwirkungen statt Nutzen: Neuberger listet fein säuberlich die Nebenwirkungen auf, etwa Angst, taktisches Verhalten, Rivalität, Klimaschäden, zynische Anpassung und Motivationsverluste. Heutige Meta-Analysen zeigen: Reaktionen auf Beurteilungen hängen vor allem von Beziehung, Fairness und Kontext ab und eben nicht von der tollen Skala. Politische Spiele und Mikropolitik im System sind exakt das, was moderne Reviews heute als Kernproblem beschreiben.

• Zweifel an betriebswirtschaftlichem Sinn: Neuberger stellt die Frage, die wir uns immer noch zu selten stellen: Messen wir wirklich Leistung oder erzählen wir uns nur eine gut organisierte Geschichte? Heute lesen wir in Top Journals Titel wie: „Performance evaluation will not die, but it should.“ Neuberger war da vier Jahrzehnte früher.

Oswald Neuberger gehört in jede ernsthafte Diskussion über Performance Management. Er hat das ganze Theater unglaublich früh seziert. Wenn ihr gerade an Performance Management, Ratings, Bonuslogiken und angeblicher „Meritokratie“ herumschraubt: Schaut es euch an und fragt euch, wie viel davon ihr heute noch beobachten könnt. Oswald Neuberger ist ein Gigant der Organisationspsychologie und muss dafür krass abgefeiert werden. Standing on the shoulders of giants.

Schluss mit dem Theater: Vom Messen zum Arbeiten

Je komplexer die Arbeit, desto unzuverlässiger wird das klassische Performance Management. Verschiedene Firmen haben bereits die Reißleine gezogen: Adobe schaffte Ratings schon 2012 ab, Microsoft beerdigte das berüchtigte „Stack Ranking“ 2013, um Kooperation statt Wettbewerb zu fördern. Beide setzen stattdessen auf „Check-ins“ und echte Dialoge. 

Besonders irre: Für den Return on Invest des ganzen Systems gibt es aus der Wissenschaft gar keine belastbaren Zahlen. Aus der Praxis meldete Deloitte schon 2015 intern rund 2 Millionen Stunden pro Jahr für Leistungsbeurteilungen ohne nachweisbaren Effekt auf Performance. Daraufhin krempelten sie ihr System radikal um. Aber viele andere rechnen lieber nicht aus, was der Zirkus kostet: der ganze Aufwand für Management, IT & HR, dazu Kalibrierung, Kommunikation, Konflikte, Demotivation, Angst, Frustration, Mikropolitik.

Wer das ändern will, muss dem Aufsichtsrat erklären, warum das jetzige System eine frustrierende Ressourcenverschwendung ist. Meldet euch gerne, falls ihr das für euren Laden angehen wollt. Das ist letztlich ein Kulturthema!

Literatur:

• Meritokratie-Paradox: Castilla, E. J., & Benard, S. (2010). The paradox of meritocracy in organizations. Administrative science quarterly, 55(4), 543-676.
• Rating-Effekt: Scullen, S. E., Mount, M. K., & Goff, M. (2000). Understanding the latent structure of job performance ratings. Journal of Applied Psychology, 85(6), 956–970.
• System sticht Individuum: Pulakos, E. D., & O’Leary, R. S. (2011). Why is performance management broken? Industrial and Organizational Psychology, 4(2), 146-164.
• Kontext schlägt Talent: Shaw, J. D., Park, T. Y., & Kim, E. (2013). A resource‐based perspective on human capital losses, HRM investments, and organizational performance. Strategic management journal, 34(5), 572-589.
• Messfehler in Ratings: DeNisi, A., & Smith, C. E. (2014). Performance appraisal, performance management, and firm-level performance: A review, a proposed model, and new directions for future research. Academy of Management Annals, 8(1), 127-179.
• Legitimität: Decramer, A., Smolders, C., Vanderstraeten, A., & Christiaens, J. (2012). The impact of institutional pressures on employee performance management systems in higher education in the low countries. British Journal of Management, 23, S88-S103.
• Bonusarchitektur: Pulakos, E. D., Mueller-Hanson, R., & Arad, S. (2019). The evolution of performance management: Searching for value. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 6(1), 249-271.
• Machtinstrument: Cappelli, P., & Conyon, M. J. (2018). What do performance appraisals do?. ILR Review, 71(1), 88-116
• Ritual: Pulakos, E. D., & O’Leary, R. S. (2011). Why is performance management broken? Industrial and Organizational Psychology, 4(2), 146–164.
• Wirksamkeit: Pulakos, E. D., Mueller-Hanson, R., & Arad, S. (2019). The evolution of performance management: Searching for value. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 6(1), 249-271.
• CHRO-Misstrauen: Wigert, B., & Barrett, H. (2024, 7. Mai). 2% of CHROs think their performance management system works. Gallup. https://www.gallup.com/workplace/644717/chros-think-performance-management-system-works.aspx
• Bild: https://unsplash.com/de/fotos/weisser-herzformiger-ballon-auf-weisser-oberflache-1vZAezBEADw