Stutenbissigkeit unter Löwinnen – Führen Männer und Frauen unterschiedlich?

Führen Männer und Frauen unterschiedlich?

Vorurteile über Frauen und Männer in der Führung gibt es einige. Doch welche stimmen und welche nicht?

Neulich gab es ordentlich Zoff in der „Höhle der Löwen“. Tijen Onaran hat zwei Vertreterinnen eines Start-ups relativ schroff abgekanzelt. Daraufhin gab es noch in der Sendung Zoff mit Mitjurorin Judith Williams. Es gibt einen Namen für das Phänomen, dass Frauen in Autoritäts- oder Machtpositionen untergeordnete Frauen systematisch schlechter behandeln als Männer: „Queen Bee Syndrome“. Im Deutschen kennen wir zusätzlich den noch weiter gefassten Begriff der Stutenbissigkeit. ABER wissenschaftlich wird immer klarer, dass es sich dabei wohl um einen Wahrnehmungsfehler handelt.

Wenn man mit Fragebögen die Wahrnehmung erfasst, dann ist dieses Queen Bee Syndrome durchaus nachweisbar. Frauen treten demnach im Vergleich zu Männern eher hart gegen Frauen nach unten, wenn sie in Machtpositionen angekommen sind. Doch wenn man konkretes Verhalten (quasi-)experimentell beobachtet, zeigt sich nichts dergleichen, sondern eher das Gegenteil.

Eine naheliegende Erklärung dafür ist ein Wahrnehmungsfehler. Wenn wir eine Frau in einer Machtposition beobachten, die gegen eine Frau in einer unterlegenen Position austeilt, dann fällt das besonders ins Auge. In der Psychologie nennt sich so etwas „Salienz“. Wenn also Tijen Onaran eine andere Frau aus dem hohen Sessel abkanzelt, ist das augenscheinlicher als bei einem Mann. So nach dem Motto: „Von Männern erwarten wir ja nichts anders. Aber von einer Frau muss schon mehr Verständnis kommen.“ Problematisch daran sind gleich mehrere Punkte:

  1. Erstens wird ein strukturelles Problem auf die Frauen abgewälzt. Das ist das Gegenteil von „Fix the system, don’t fix the women“.
  2. Zweitens zeigt sich daran einmal mehr, wie vorsichtig wir bei der Erhebung von Verhaltensinterpretationen sein müssen und wie wichtig (quasi-)experimentelle Daten sind.
  3. Drittens mag die Kritik an anderen Frauen gut gemeint sein. Letztendlich wird dadurch aber ein im Kern frauenfeindliches Narrativ bedient. Vorsicht.

 

Welche Vorurteile gibt's sonst noch?

So ähnlich wie bei dem Queen Bee Syndrome ist das auch mit dem häufig anzutreffenden Vorurteil, dass sich Frauen in Führungspositionen eher um den Menschen und Männer sich eher um die Sache kümmern. Fragst du die Leute in Fragebögen danach, bestätigt sich das. Beobachtest du aber das Verhalten von Menschen im echten Leben, löst sich der Unterschied in Luft auf. Schaut euch dazu gern die tolle Forschung aus Deutschland an.

Und gerade wurde das nächste Vorurteil abgeräumt. Dieses Mal ging es um ein für Frauen positives Phänomen: Schütteln Frauen in Krisen die besseren Strategien aus dem Ärmel? Ein internationales All-Star-Team weist in einer aktuell in „Leadership Quarterly“ erschienenen Arbeit nach: nö. Kannste knicken.

Es gibt bestimmt viele Unterschiede zwischen den Geschlechtern. Aber in der Führung nicht. Da liegt der Fehler im System. Frauen und Männer führen ähnlich. Und sie führen ähnlich gut.

 

Damit sind die Schlussfolgerungen auch klar, oder?

 

Quellen:

Wie künstliche Intelligenz das Coaching verändert

Science: KI entkräftet Verschwörungstheorien

Diese Woche ist ein höchst spannender Artikel in Science erschienen: Diskussionen mit KI mildern den Glauben an Verschwörungstheorien. Kein Witz.

Über 2.000 Amis, die an eine spezifische Verschwörung glaubten, wurden in personalisierte Gespräche mit einer KI verwickelt. Die KI analysierte die Argumentslinien und lieferte maßgeschneiderte Gegenargumente.

Überraschenderweise führte das zu einem deutlichen Rückgang des Glaubens an die Verschwörung – um durchschnittlich satte 20 Prozent! Besonders bemerkenswert: Der Effekt war auch nach zwei Monaten noch stabil. Egal ob es um die Illuminati oder um die US-Wahl ging – die KI schaffte es, selbst tief verwurzelte Überzeugungen zu erschüttern.

 

Werden menschliche Coaches überflüssig?

Nun ist die diskursive Lösungsfindung für einen besseren Umgang mit negativen, etablierten Mustern des Erlebens und Verhaltens zentraler Inhalt vieler Coachings. Werden Coaches damit überflüssig? Naja, Menschen brauchen nach wie vor Empathie, emotionale Unterstützung und individuelle Beratung, die über bloße Fakten hinausgeht. Coaches geben menschliche Wärme und haben Kontextverständnis. Das kann eine KI so schnell nicht bieten. Parallel wird sich der Bedarf nach menschlichem Coaching aus drei Gründen reduzieren oder zumindest verändern:

Insofern: dass die bestehenden Lösungen schon so wirkmächtig sind, fand ich krass. Es fällt mir total schwer, die sich daraus für Coaches ergebenden Konsequenzen mit kurz-, mittel- und langfristiger Perspektive abzuschätzen. Puh.

Meine 5 Cent aus der Glaskugel: wir sollten das KI-Thema möglichst zeitnah in Coachingausbildungen integrieren. Coaches müssen sich KI-Lösungen zu eigen machen, auf dem aktuellen Stand bleiben und die Tools in die eigene Beratung sinnvoll integrieren können. Ich stelle mir das auch echt ganz cool vor und hab Bock drauf. Nach so vielen Jahren mal wieder ein komplett neuer Winkel.

Was meint Ihr? Was meinen die Gurus? Spinnerei, Alarmismus oder Realismus?

 

Literatur

Costello, T., Pennycook, G., & Rand, D. (2024). Durably reducing conspiracy beliefs through dialogues with AI. Science. doi: 10.1126/science.adq1814

 

Bildquelle: https://unsplash.com/de/fotos/ein-leuchtendes-gehirnmodell-das-auf-einem-tisch-sitzt-ilwI-AIAQr4

Wem kann man noch glauben?

Bei Themen rund um die Arbeit gelangen Expert:innen häufig zu krass gegensätzlichen Empfehlungen. Wie entstehen diese Widersprüche, wem kann man glauben und was hat das mit den Amish People zu tun?

Sowohl Klaus Eidenschink als auch Mitja Back befassen sich intensiv mit Narzissmus. Beide sind höchst ausgewiesen, erhalten viel Aufmerksamkeit und sind offensichtliche Experten. Beide behaupten jedoch Gegenteiliges. Mitja Back hält Narzissmus für ein Persönlichkeitsmerkmal und sieht positives Potential. Spannend mit Blick auf diesen Beitrag hier ist besonders ein Auszug aus einem interview mit Bärbel Schwertfeger von Business Psychology Today:

Schwertfeger: "Es heißt oft, Narzissten sind eigentlich unsicher und schwach und müssen das durch ihre Grandiosität kompensieren. Sie nennen das den Masken-Mythos. Stimmt der auch nicht?"

Back: "Das ist eine alte psychoanalytische Idee, wobei eine kalte Erziehung innerliche Schwäche und Leere erzeugen soll. Und die muss dann überdeckt werden durch die eigene Großartigkeit. Das klingt erst mal gut. Das Problem ist aber, dass wir keinerlei Evidenz dafür haben. Egal wie wir den Selbstwert messen.“

Svenja Hofert nahm das freundlich-positiv kommentierend auf und Klaus Eidenschink reagierte angefressen:

Eidenschink: "Leider ist das Buch von Back eines derer, die im Gewande von Wissenschaftlichkeit besonders großen Unsinn verbreiten. […] Menschen in narzisstischer Not WISSEN nichts von ihrer Unsicherheit. Daher können sie darüber auch nicht Auskunft geben bzw. wirken authentisch sicher. Erst wenn ihre Selbstwahrnehmung dies wieder ermöglicht, können sie die Unsicherheit wieder SPÜREN.“

 

Wie kommen so gegensätzliche Meinungen zustande?

Wenn man selbst nicht tief in den Themen steckt, kann man sich schon fragen, was denn nun richtig und was falsch sein soll. Wie kann es sein, dass zwei Koryphäen zu so drastisch unterschiedlichen Bewertungen gelangen?

Ihr kennt das vielleicht selbst. Da schreibt jemand was und ihr denkt so: Das kenne ich total anders, das wurde mir anders beigebracht und die empirische Sachlage ist auch anders. Wie kommen die nur zu dieser bekloppten Einschätzung? Hier als Beispiel mal ein ganzes Bündel populärer Ratschläge des Grauens aus dem Bereich Führung & Transformation. Die sind aus meiner Sicht allesamt nachweislich Unfug:

  • Die Verhältnisse schaffen das Verhalten. Nicht umgekehrt.
  • Man kann Menschen nicht motivieren, sondern nur demotivieren.
  • Das Unterbewusste ist enorm wirkmächtig.
  • Alles Relevante über Organisation wurde im letzten Jahrhundert bereits gedacht.
  • Die Haltung von Menschen kann man nicht ändern.

Puh. Alle genau so gefallen. Das sind direkte Zitate von renommierten Menschen. Jede einzelne dieser Behauptungen könnte ich anhand empirischer Erkenntnisse wirklich eindeutig widerlegen. Wie kann das sein?

 

Was bitte soll Ontologie sein?

Der Kern des Widerspruchs heißt: Ontologie. Das hat nix mit Vogelbeobachtung zu tun. Es geht um die Frage, wie sich Wirklichkeit wahrnehmen, beschreiben und erklären lässt. Und da klaffen die Auffassungen krass auseinander.

Auf der einen Seite steht der geisteswissenschaftliche Ansatz, vor allem der „radikale Konstruktivismus“, der bezogen auf Organisationen insbesondere in der klassisch deutschen Systemtheorie viele Fans hat. Dieser radikale Konstruktivismus lehnt naturwissenschaftliche Forschung in den Sozial-, Wirtschafts- und Verhaltenswissenschaften ab. Die Begründung dafür lautet, dass man für ein Bild der Wirklichkeit erstens durch das Auge der Betrachtenden blicken müsste. Konstruktivismus. Das sei zweitens aber gar nicht möglich oder sinnvoll, denn auch dem eigenen Auge sei aufgrund von Verzerrungen nur bedingt zu trauen. Radikaler Konstruktivismus. Im Ergebnis gibt es demnach keine Objektivität, man kann nichts verallgemeinern und jede Wahrnehmung ist subjektiv. Entsprechend sinnlos findet jemand mit dieser Brille klassische quantitativ-naturwissenschaftliche Forschung in unserem Bereich.

Auf der anderen Seite steht der naturwissenschaftliche Ansatz insbesondere in Gestalt des „Neopositivismus“. Dabei handelt es sich um die Idee, dass neues Wissen über die Messung von objektivierbaren Phänomenen gewonnen wird. Man möchte insbesondere kausale Wirkbeziehungen verstehen, um daraus konkrete Ratschläge zu entwickeln: das „warum“.

Wenn also ein Mitja Back davon spricht, dass sich beim Narzissmus die psychoanalytische Idee des Überdeckens eigener Schwächen durch ein aufgeblasenes Selbstbild nicht messen lässt, dann ist das absolut richtig aus dieser Perspektive. Eine Messung ist im Kern nichts anderes als die Zuordnung einer Beobachtung zu einer Zahl. Was nicht beobachtbar ist, kann also auch nicht gemessen werden.

Die Zahlen, die sich aus einzelnen Messungen ergeben, lassen sich zusammenfassen und verarbeiten. Damit beschäftigen sich Mathematik bzw. Statistik. Das hat sich bewährt. So kamen Menschen auf den Mond.

Aber die Psychologie ist halt keine reine Naturwissenschaft. Verlässt man sich alleinig auf diesen Blickwinkel, fehlt etwas. Individuelle Unterschiede und Mechanismen werden planiert. Besonders schwierig beobachtbare Vorgänge bleiben unentdeckt. Die Wirklichkeit verliert in dieser Beschreibung wichtige Nuancen.

Wenn ein Klaus Eidenschink also die Aussagen von Mitja Back als „besonders großen Unsinn“ bezeichnet, dann ist das aus seiner Sicht genauso richtig. Dahinter steckt ein unterschiedliches Verständnis von Wissensgewinnung. Statistisch aufbereitete Kennziffern mögen zwar sehr gut darin sein, Wahrscheinlichkeiten zu bestimmen, Tendenzen vorherzusagen und für das Gros der Menschen eine Aussage zu treffen. Aber sie sind zugleich sehr schlecht darin, individuelle Fälle in der Tiefe zu verstehen und zu interpretieren. Das wiederum reklamiert die Psychodynamik für sich.

Nun kann man durchaus infrage stellen, ob Klaus Eidenschink qua Erfahrung, Expertise und Bauchgefühl besser in der Interpretation von Einzelfällen ist als andere Psycholog:innen. Im Selbstbild ist er das ganz offensichtlich schon und auch ich würde ihm nach Lektüre seiner Artikelserie über Narzissmus eine Menge zutrauen. Doch diese Argumentation ist zugleich gefährlich, denn sie öffnet Tür und Tor für alle möglichen Großmäuler, sie findet kein Ende und sie behindert Fortschritt. Das alles sind Vorwürfe, welche auch die Philosophie schon lange begleiten. Beklagt wird eine mangelnde Entwicklung und Entwicklungsfähigkeit. Vor lauter Geblubber passiert halt nix, weil sich Richtig nicht von Falsch trennen lässt.

 

Ein Popper ist nicht zwingend der mit Gel in den Haaren

So weit, so klar. Oder? Wie löst sich das auf? Gar nicht. Die Organisationsforschung weist einen merkwürdigen Zwitterstatus auf und wird – etwas generalisiert – aus naturwissenschaftlichen und aus geisteswissenschaftlichen Positionen gespeist. Allerdings hat sich in den letzten Jahrzehnten vollkommen eindeutig die naturwissenschaftliche Position durchgesetzt. Wenn man auf Unklarheit oder Inkonsistenzen stößt, dann muss man demnach halt entweder die Messmethoden verfeinern oder Ergebnisse durch neuerliche Messungen prüfen oder noch konsequenter auf das Ausblenden von Störeffekten achten.

Wer sich die führenden Organe der heutigen Organisationsforschung anschaut, wird rein geisteswissenschaftliche Vorstellungen wie den radikalen Konstruktivismus quasi nicht mehr finden. Selbst die wenigen Möglichkeiten für die Publikation von theoretischen Abhandlungen bevorzugen Beiträge, die sich auf naturwissenschaftlich inspirierte Forschung beziehen. Beispiele für solche Zeitschriften sind etwa Academy of Management Review und Administrative Science Quarterly.

Woran liegt das? Das Zauberwort heißt „Falsifikation“. Der Begriff geht auf Popper zurück und ist das Rückgrat unserer Wissensgesellschaft. Innerhalb dieses gedanklichen Rahmens können wir überprüfen, was stimmt und was nicht. Wir können unsere Annahmen systematisch überprüfen. Wir können Richtig von Falsch unterscheiden. Das ist wahnsinng mächtig. Dadurch entsteht Wissen. Deshalb hat sich die Wissenschaft so stark in die naturwissenschaftliche Waagschale geneigt.

 

Ein Beispiel: Frauen in Führungspositionen

Ein Beispiel aus der Organisationsforschung: es gibt viel mehr Männer als Frauen in Führungspositionen. Je höher die Position, desto krasser das Ungleichgewicht. Selbst in Organisationen, die sich wirklich Mühe geben mit Gleichberechtigung, kommen Männer eher nach oben. Das ist eine klare empirische Beobachtung. Eine Beschreibung.

Möchte man daran etwas ändern, reicht eine Beschreibung nicht aus. Man braucht eine Erklärung. Warum ist das so? Eine Erklärung ist mehr als eine Beobachtung, weil sie den Wirkmechanismus beschreibt. Nur wenn wir den korrekt identifizieren, können wir Dinge verändern. Vorschläge für Erklärungen gibt es zwar immer viele. Das sind sogenannte Hypothesen. Zum Beispiel könnten Frauen weniger Aufmerksamkeit vom Top Management bekommen und deshalb seltener befördert werden. Solche Hypothesen können wir auf Korrektheit prüfen. Angewandt auf die Hypothese einer geringeren Aufmerksamkeit wissen wir heute, dass Frauen tatsächlich nicht weniger davon vom Top Management bekommen. Die Hypothese war plausibel, aber falsch.

Durch die Beobachtung von Verhalten haben wir bessere, richtige Erklärungen gefunden. Frauen und Männer in Führungspositionen verhalten sich nämlich zwar überraschend ähnlich. Das gleiche Verhalten wird bei Frauen jedoch anders und vornehmlich negativer interpretiert als bei Männern. Frauen melden sich außerdem weniger eigeninitiativ für Führungspositionen als Männer („opt-in“), sie ducken sich dafür aber nach einer Nominierung nicht weg („opt-out“). Wenn wir das wissen, können wir sinnvoll Dinge verändern. Manchmal heißt es ja „Don´t fix the women, fix the system.“ Aus Gründen.

Es sind solche Erkenntnisse, welche mit geisteswissenschaftlichen Methoden viel schwieriger zu erreichen sind.

 

Die verzweifelte Lage der Organisationssoziologie

Besonders deutlich zeigt sich das in der Organisationssoziologie. In Deutschland gab es mit Luhmann einen besonders wirkmächtigen Fan des radikalen Konstruktivismus. Das ist heute international aber so gar nicht mehr anschlussfähig und das zeigt sich auch empirisch.

Eine enorm umfangreiche Analyse der organisationssoziologischen Fachliteratur stellt seit den 50er-Jahren eine krasse Zunahme des naturwissenschaftlichen Ansatzes fest. Die geisteswissenschaftliche, nicht-quantitative deutsche Organisationssoziologie hat mittlerweile so gar nichts mehr zu melden und ist abgehängt.

Etwas boshaft könnte man zusammenfassend festhalten, dass die systemtheoretische Organisationssoziologie große Analogien zu den Amish People aufweist: beide verabscheuen moderne Technologie, beide verlassen sich auf die eigene Muskelkraft und beide glauben an die ewige Weisheit uralter Bücher. Was folgt daraus? Naja. Unter anderem viel Frust.

 

Der Frust der Psychoanalyse

Schauen wir uns beispielsweise die Psychoanalyse an. Der ergeht es nämlich ganz ähnlich wie den Fans von Luhmann. Das Ehepaar Petriglieri von der französischen INSEAD veröffentlichte kürzlich eine sehr umfassende Analyse des deprimierenden Status Quo der psychoanalytisch geprägten Organisationsforschung.

Wenn wir uns den Titel „the return of the oppressed“ genauer anschauen, dann ergeben sich daraus bereits zwei offensichtliche Rückschlüsse. Einerseits gabs offenbar eine gefühlte Unterdrückung. Oppressed. Andererseits erlebt Psychoanalyse wohl eine Rennaissance. Return. Gerade der letzte Punkt ist dabei spannend. Ich kann das in Deutschland besonders für die Systemtheorie unterschreiben. Fans von Luhmann feiern seit einiger Zeit ein beachtliches Comeback fernab der Wissenschaftselite im engeren Sinne. Das gelingt quasi ausschließlich in der Praxis und der praxisorientierten Literatur. Podcasts, Weiterbildungsplattformen, Beratungen kommen mit fancy Namen, großen Versprechen und klaren Ansagen daher. Sie werden in Bestenlisten gewählt, schreiben Bestseller und liefern Schlagzeilen. Es geht dabei meistens lautstark, oftmals boulevardesk zu. Und damit landen wir bei krass auseinanderklaffenden Empfehlungen der Expert:innen.

 

Fazit

Wozu nun dieser Text? Ich habe versucht, eine wesentliche Quelle für widersprüchliche Aussagen und Empfehlungen aus der Organisationsforschung zu erläutern. Was kannst Du damit konkret anfangen? Naja. Mein Ratschlag umfasst drei Punkte: Trust the Science, suche nach Widerspruch und bleibe skeptisch. So halte ich es zumindest. Etwas detaillierter:

1. Trust the Science. Frage nach Daten und schau genau hin. Von Edward Deming ist der folgende Satz überliefert: „In God we trust. All others must bring data.“ Und der unvermeidliche, weil großartige Peter Drucker stößt in dasselbe Horn: „You can´t manage what you can´t measure“. Da die Datenqualität in den international führenden Fachzeitschriften am kritischsten überprüft wird, findet sich dort nach meiner Überzeugung auch die stabilste Abbildung der Wirklichkeit. Und wenn ihr keinen Bock auf die kratzbürstige englische Fachliteratur habt, fragt vielleicht einfach hier auf der Plattform nach. Meine Erfahrungen damit sind echt positiv.

2. Suche nach Widerspruch: Weil die Wissenschaft so stark naturwissenschaftlich tickt und das in der Organisationsforschung halt nicht die ganze Wahrheit ist, schaue ich gerne nach links und rechts. Besonders interessant finde ich dabei Grenzgänger:innen, also Menschen aus beiden Welten. Wen ich in diesem Zusammenhang tatsächlich bewundere, sind Antoinette Weibel und Hans Rusinek aus St. Gallen. Beide haben mehr als ausreichend bewiesen, dass sie klassische Wissenschaft verstehen und betreiben können. Aber sie schauen sich viel stärker am Wegesrand um als das sonst üblich ist. Ein weiterer Tipp ist der Schwede Mats Alvesson. Der hat einen unfassbar breiten Output und ist mit Sicherheit in vielfältiger Hinsicht ein Nordstern. Für mich zumindest. Schaut es euch an, er ist definitiv ein streitbarer Geist. Und schließlich Wenzel Matiaske . Letzterer ist meines Wissens nicht auf Social Media aktiv, aber ich suche tatsächlich aktiv im Netz nach seinen Beiträgen. Mega Typ.

3. Bleibe skeptisch. Je außergewöhnlicher eine Empfehlung ist, desto besser sollte sie begründbar sein. Menschen und Organisationen werden sich niemals deterministisch beschreiben lassen. Da wird immer eine Unschärfe bleiben. Und das ist gut so. Wenn Dir aber jemand mit besonders spektakulären Behauptungen kommt, lass Dir in Ruhe den Hintergrund erklären. Das gilt übrigens nicht nur für geisteswissenschaftliche Behauptungen. Ein paar Beispiele für Unfug hatte ich oben bereits notiert. Das gilt aber leider nicht minder für naturwissenschaftlich verbrämten Quark. Ich empfehle zum Beispiel besondere Hellhörigkeit, wenn jemand im Bereich Leadership & Transformation mit Stichworten wie „Neurowissenschaften“, „Kybernetik“ oder „Quantentheorie“ kommt. Nach meiner Erfahrung ist dann die Wahrscheinlichkeit für Quatsch im Quadrat besonders groß.

 

Literatur

  • Grothe-Hammer, M., & Kohl, S. (2020). The decline of organizational sociology? An empirical analysis of research trends in leading journals across half a century. Current Sociology, 68(4), 419-442.
  • Petriglieri, G., & Petriglieri, J. L. (2020). The return of the oppressed: A systems psychodynamic approach to organization studies. Academy of Management Annals, 14(1), 411-449.
  • Petriglieri, G., & Louise Petriglieri, J. (2022). The work is alive! Systems psychodynamics and the pursuit of pluralism without polarization in human relations. human relations, 75(8), 1431-1460.

Nachfolgemanagement aus dem Giftschrank – Die Fallstudie des FC Bayern München

Wie kommt das aktuelle Desaster im Top Management des FC Bayern München zustande und warum sollte sich der Rest der Republik – zumal außerhalb von Fußballdeutschland – dafür interessieren? Das Zauberwort heißt „Nachfolgemanagement“. Aus der Case Study der Bayern kann man wunderbar lernen, was man tunlichst vermeiden sollte. Und das ist ja häufig auch viel wert.

Ist das Thema von Belang? Na klar. Zwischen 2022 und 2026 stehen alleine in Deutschland fluffige 190.000 Familienunternehmen zur Übergabe an, rund 1.200 davon hatten einen Umsatz von über 50 Millionen Euro [1]. Das sind gewaltige Zahlen. In Vergangenheit und Gegenwart haben wir in unterschiedlichsten Konstellationen Firmen in dieser kritischen Phase begleitet. Es ist halt schon ein sehr einschneidendes Ereignis, wenn die bislang zentralen Personen möglichst fließend in die zweite Reihe treten und den Nachfolger:innen einen möglichst fliegenden Start ermöglichen.

Dabei kann man Nachfolgeplanung beliebig komplex gestalten. Aber auf eine einzige, ganz zentrale Stellschraube sollte man tunlichst achten: die alten Granden müssen dahingehend gecoacht werden, dass sie loslassen. Die schlechteste aller möglichen Lösungen sind die greisen ex-Bosse, die sich nicht aus dem Tagesgeschäft herauszuhalten imstande sind, unangemessen von der Seitenlinie hineinrufen und womöglich noch die verzweifelten Bemühungen der Nachfolge unterminieren.

 

Der FC Bayern als mahnendes Beispiel

Und genau dafür liefern die Bayern ein Paradebeispiel. Wir müssen dabei nicht über die Verdienste und Erfolge insbesondere von Uli Hoeneß sprechen. Ein wirkmächtigerer und erfolgreicherer Manager im Weltfußball fällt mir kaum ein. Man kann, darf und soll sich an dem Burschen gerne kritisch abarbeiten. Doch der Respekt vor seiner Lebensleistung sollte dabei niemals zu kurz kommen. Das kann man auf vielen Ebenen und aus vielen Perspektiven analysieren. Habe ich auch bereits gemacht.

Doch seit dem Schritt in die zweite Reihe vernimmt man häufige, grundsätzliche und fatal zersetzende Kritik an den eigenen Topleuten. Dass Hoeneß die vermeintliche Verpflichtung von Ralf Rangnick durch die Bemerkung torpedierte, dass die Bayern vorher ja bereits mit Leverkusens Xabi Alonso und Bundestrainer Julian Nagelsmann gesprochen hätten, wird der Absage Rangnicks zumindest nicht abträglich gewesen sein und ist nur ein Beispiel unter vielen.

Was die Lage in den letzten Wochen verschärft, ist Karl-Heinz Rummenigge. Von den beiden super Alphas der Bayern war es in der Öffentlichkeit Karl-Heinz Rummenigge, der mit Mitte und Maß agierte. Doch das ist vorbei. Eine kleine Auswahl aus den letzten Tagen:

Und so ist es wenig verwunderlich, dass die Selbstzersetzung mit Max Eberl ihren Fortgang findet. Der antwortete direkt bei der Vorstellung des neuen Trainers: „Für den hohen Trainer-Verschließ der letzten Jahre können ich und Christoph relativ wenigwenn ich das so sagen darf.“ Das ist natürlich korrekt, aber zugleich ein indirektes Zuweisen von Schuld in Richtung der Bayern-Granden. Solche Vorgänge gegenseitiger Schuld- und Verantwortungszuweisung kommen empirisch häufig vor in Organisationen mit wenig Vertrauen – zumal bei den Bayern die folgende, sehr flehentlich-hilflos klingende Bitte ums Offensichtliche folgt: «Das ist für uns eine Chance, ein paar Dinge zurückzurudern und wieder eine Einheit zu werden. Das ist das, was ich mir in Summe vorstelle, dass wir als Club hinter unserem Trainer stehen, unserem Trainer die Unterstützung geben, die er braucht.»

 

Korrelation und Kausalität von Nachfolge

Besonders spannend in einer solchen Lage sind die sehr gerne komplett unterschiedlich interpretierten Korrelationen. Die Korrelation selbst ist dabei eindeutig: Hoeneß und Rummenigge sind nicht mehr in erster Reihe. Bayern München geht gefühlt den Bach runter. Doch die damit verbundenen Kausalitäten können tatsächlich entgegengerichtet gelesen werden und das hat fundamental unterschiedliche Auswirkungen.

Die erste Variante ist ein höchst verführerisches Narrativ für die Ehemaligen: Bayern München hat schlechte Entscheider und geht deshalb den Bach runter. Wir Alten müssen dringend prominenter im Tagesgeschäft auftreten, um den Karren aus dem Dreck zu ziehen.

Die zweite Variante nimmt die Gegenposition ein: Bayern geht den Bach runter, weil die ehemaligen Entscheider ihre neuen Rollen in desaströser Weise ausfüllen und den Verein aktiv beschädigen. In dieser Lesart sind die im Tagesgeschäft auf einmal wieder prominent anzutreffenden Ehemaligen eine große Gefahr.

Dabei ist die Richtigkeit einer Interpretation der Wirkrichtung gar nicht unbedingt entscheidend. Es geht zunächst um Wahrnehmungen. Wenn wir uns beispielsweise die von den Bayern kontaktierten Toptrainer anschauen, gehe ich persönlich davon aus, dass einige der Absagen mit der zweiten Lesart direkt in Verbindung gebracht werden können. Denn welcher Fußballlehrer möchte sich schon öffentlich so vorführen lassen, wie es ein Thomas Tuchel mit geradezu buddhaeskem Gleichmut über sich ergehen ließ? Energischer Widerspruch von Tuchel kam erst, als ihm Hoeneß die basalsten Kompetenzen brüsk-boulevardesk absprach: „Er [Thomas Tuchel] meint nicht, dass er einen Davies, Pavlovic oder Musiala verbessern kann. Wenn es nicht klappt, sollte man einen anderen kaufen.“.

 

Drei Tipps für gutes Nachfolgemanagement

Was müsste stattdessen passieren? Wie gehe ich damit um, wenn ich neu bin und die alten Granden ständig meine Arbeit blockieren und meine Reputation schädigen? Wie kriege ich die Alten besser integriert? Dazu vielleicht die klassischen drei Tipps:

1. Aktive Einbindung und schrittweiser Rückzug der Vorgänger

Stellt sicher, dass die scheidenden Führungskräfte aktiv in den Übergabeprozess eingebunden sind, aber auch schrittweise Verantwortung abgeben. Dies hilft, ihre Expertise zu nutzen, ohne die neue Führung zu untergraben. Vereinbart klare Rollen und Verantwortlichkeiten, um das Eingreifen der Vorgänger zu minimieren und den Nachfolgern Raum zu geben.

2. Klarheit und Kommunikation

Kommuniziert den Übergangsprozess und die Rollen der alten und neuen Führungskräfte klar und transparent innerhalb der Organisation. Dies schafft Vertrauen und minimiert Unsicherheiten in der Belegschaft. Regelmäßige Updates und offene Kommunikationskanäle helfen, Missverständnisse zu vermeiden und einen reibungslosen Übergang zu fördern.

3. Coaching und Unterstützung für die alte Garde und die Nachfolge

Bietet den Beteiligten gezieltes Coaching und Unterstützung an, um den Übergang zu begleiten und alle auf ihre neuen Rollen vorzubereiten. Idealer Weise integriert ihr dabei direkt niedrigschwellig-elegante Kanäle für diskrete Austausch- und Mediationsmechanismen. In Summe beobachten wie beim FC Bayern München unter dem Brennglas eine Nachfolgethematik, wie sie in der deutschen Wirtschaft hundertausendfach ansteht. Wie seht Ihr das?

 

https://de.statista.com/statistik/daten/studie/281058/umfrage/unternehmensnachfolge-von-uebernahmen-betroffene-mitarbeiter-nach-bundeslaendern/

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Hybrides Arbeiten – Das Beste aus zwei Welten oder unwichtig im Home Office?

Hybrides Arbeiten

Das Beste aus zwei Welten oder unwichtig im Home Office?

Die einen betonen die Freiheit, das Vertrauen und die Gewinne durch den Wegfall der ganzen Fahrerei. Die anderen fürchten schlechtere Kommunikation, soziale Vereinsamung und weniger Kreativität. Was ist wirklich dran? Was wissen wir und was ist nur Mutmaßung? Was sollten Firmen tun und was besser lassen?

Es ist wirklich crazy. Nun sind Fabiola H. Gerpott, Cliff Lehnen und ich bereits bei der letzten Episode der Buzz Stops, dem munteren Plausch evidenzbasierter HR-Themen. Es war ein Fest. Gerade der Austausch mit Euch hats echt lebhaft, spannend und überraschend gemacht. So wird es auch jetzt wieder sein, wenn es heißt: "Hybrides Arbeiten - Das Beste aus zwei Welten oder unwichtig im Home Office?".

Steigt ein und fahrt mit!

 

Buzz Stop – Die HR-Debatte

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LinkedIn-Beitrag: BuzzStop Station Nr.6 

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Agilität und Hierarchiefreiheit – Ikarus und der Traum vom Fliegen

Agilität und Hierarchiefreiheit

Ikarus und der Traum vom Fliegen

Die Legende von Ikarus ist bekannt. Er bekommt mechanische Flügel, fliegt damit zu hoch und stürzt ab. Oki doki. Doch die ganze Story dahinter ist so crazy - absolut krass. Vor allem kann man das alles hervorragend auf modernes Management beziehen. Here we go:

Minos, König von Kreta, möchte sich in einem akuten narzisstischen Anfall durch ein göttliches Zeichen seiner eigenen Großartigkeit versichern. Poseidon, Gott der Meere, tut ihm den Gefallen und schickt einen sagenhaften weißen Stier aus den Wellen. Minos ist schwer beeindruckt, aber nicht minder irre. Anstatt den prächtigen Bullen wie versprochen zu opfern, behält er ihn für sich selbst. Naja, und Poseidon ist darüber wenig amused.

Hier beginnt das Chaos. Poseidon beschließt, Minos eine Lektion zu erteilen, und lässt dessen Frau, Königin Pasiphae, sich unsterblich in den Stier verlieben. Ja, richtig gelesen, in den Stier. Jetzt wird’s skurril: Pasiphae sucht den Erfinder Daedalus auf, der für seine abgefahrenen Ideen bekannt ist, und der baut ihr eine hölzerne Kuh. Pasiphae schlüpft in die Konstruktion, der weiße Stier fällt darauf rein und begattet die Königin.

Das Resultat? Der Minotaurus! Halb Mensch, halb Stier und komplett problematisch. Der Mensch-Stier wächst nämlich schnell und wird immer aggressiver. Minos versteht, dass er ein Monster im Palast hat. Er beauftragt Daedalus, ein gigantisches Labyrinth zu bauen, um das Ding wegzusperren. Das Labyrinth ist so verwirrend, dass selbst Google Maps versagen würde.

Aber die Geschichte geht weiter. Daedalus und sein Sohn Ikarus werden in das Labyrinth gesperrt, weil Minos das peinliche Geheimnis bewahren will. Doch Daedalus wäre nicht der geniale Kopf, der er ist, wenn er nicht einen Plan hätte. Er baut Flügel aus Federn und Wachs. Und hier kommt der epische Fluchtversuch: „Nicht zu nah an die Sonne!“, warnt Daedalus. Aber Ikarus ignoriert das, das Wachs schmilzt, und platsch, da geht er baden – leider ohne Happy End.

Same story in Organisationen oder? Ikarus möchte sich mit selbstgebauten Flügeln aus einem Labyrinth befreien. So ähnlich ist es mit Unternehmen und Agilität. Stellt euch die Organisation als Labyrinth vor – voller Bürokratie, mit starren Prozessen und unflexiblen Hierarchien. Die Flügel von Ikarus sind wie agile Prinzipien. Sie bieten die Möglichkeit, aus verkrusteten Strukturen auszubrechen und sich freier zu bewegen. Plötzlich gibt es mehr Raum für Kreativität, schnelle Anpassungen und effektive Teamarbeit.

Doch Ikarus wurde übermütig. Er flog zu hoch, die Sonne schmolz das Wachs und er stürzte ab. Ist das auch auf Unternehmen übertragbar?

Wir, Fabiola H. Gerpott, Cliff Lehnen und Ralf Lanwehr, sprechen drüber. Mit Euch.

 

Buzz Stop – Die HR-Debatte

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LinkedIn Beitrag: BuzzStop Nr.5

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Leadership Mythen – Wenn alles Blödsinn ist, was funktioniert dann noch?

Leadership Mythen

Wenn alles Blödsinn ist, was funktioniert dann noch?

Martin Seligman ist der Vater der positiven Psychologie. Vor 20 Jahren hat er seine faszinierende Vision vorgestellt: The new era of positive psychology. Yeah! Der Seligman ist persönlich ein irre cooler Typ und inhaltlich über jeden Zweifel erhaben. Sein Talk hat alleine bei TED über 7 Millionen Aufrufe - und das trotz hässlicher Folien und einem ungewöhnlich hohen Anteil an Wissenschaftstheorie. Das musste erst mal hinkriegen.

Besonders zwei Gedanken waren Seligman wichtig. Erstens solle sich die klinische Psychologie nicht nur auf Krankheiten, Störungen und Defekte konzentrieren. Ein positiver Ausblick fehle, sei von fundamentaler Bedeutung und müsse in Zukunft an Bedeutung gewinnen. Zweitens sei die Psychologie so gut aufgestellt, weil sie zur Gewinnung von Erkenntnissen auf "randomisierte Kontrollgruppendesigns" setze. Das sind Interventionsstudien mit Kontrollgruppen und zufälligen Stichproben.

Während der erste Punkt begeistert aufgenommen wurde und seinen Weg in die Breite gefunden hat, ist der zweite Punkt leider ziemlich unter die Räder gekommen. Mit dramatischen Auswirkungen gerade im Bereich der Führung, wo heute an zu vielen Orten unwirksames Schlangenöl verkauft wird. Doch woran erkennt man Quatsch? Was heißt das für Unternehmen? Und wie geht es besser?

Fabiola H. Gerpott, Cliff Lehnen und ich reden drüber im vierten Buzz Stop mit dem Thema "Leadership Mythen - Wenn alles Blödsinn ist, was funktioniert dann noch?". Hereinspaziert!

 

Buzz Stop – Die HR-Debatte

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LinkedIn Beitrag: BuzzStop Nr.4

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Diversity – Sinn und Unsinn von Kulturkämpfen in der Wirtschaftswelt

Diversity

Sinn und Unsinn von Kulturkämpfen in der Wirtschaftswelt

Erfolgsfaktor Diversity? Schön wärs! Neulich war es wieder soweit. Im manager magazin und bei DER SPIEGEL wurde unter dem Titel "Mehr Frauen, mehr Gewinn" das Hohelied von Diversity gesungen. Dahinter verbirgt sich eine Werbeaktion der Unternehmensberatung McKinsey & Company, die darüber schon seit Jahren ihre Dienstleistungen verkauft.

Die Realität sieht zwar - leider - anders aus und ist extrem gut belegt, findet jedoch weniger Gehör. Bereits 2021 wurden die Daten von McKinsey nachgerechnet und es kam der wissenschaftlich etablierte Nullzusammenhang zwischen Diversity und Leistung dabei heraus. Auch in diesem Jahr gabs wieder ne spitz-empörte Reaktion aus der Wissenschaft zu den Analysen von McKinsey. Fakt ist, dass ein Diversity-bezogener "Happy Talk" nicht nur falsch ist, sondern sogar hart nachweisbar kontraproduktiv.

Parallel ist das Thema offensichtlich enorm wichtig. Diversity ist schlicht die Zukunft in einer Gesellschaft und in Belegschaften, deren demographische und fachliche Zusammensetzung sich ausgesprochen dynamisch entwickelt.

Und das ist ja noch längst nicht alles: der zunehmende Kollaborationsbedarf für immer komplexere Produkte und Dienstleistungen, die moralische Notwendigkeit von Gleichstellung, der krasse Fachkräftemangel, erwartbare Flüchtlingsbewegungen bei fortschreitendem Klimawandel, singuläre Ereignisse wie Russlands Überfall auf die Ukraine und so weiter und so fort.

Und deshalb legen Fabiola H. Gerpott, Cliff Lehnen und ich einen erneuten Buzz Stop ein: Wie ist die wissenschaftliche Sachlage? Was können Unternehmen tun? Was sollten sie besser lassen?

Wir reden drüber. Mit Euch.

 

Buzz Stop – Die HR-Debatte

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LinkedIn Beitrag: BuzzStop Nr.3

Bildquelle: https://www.pexels.com/de-de/foto/gesicht-dame-schon-hubsch-4974355/