Trump vs. Musk – Wenn Narzissmus auf Narzissmus trifft

Zwei Alphatiere. Zwei Egos im XXL-Format. Zwei Männer, die sich selbst feiern – aber gegenseitig halt nur bei Sonnenschein.

👉 Warum die Zusammenarbeit zwischen Donald Trump und Elon Musk zum Scheitern verurteilt war?
👉 Wie man mit narzisstischen Menschen umgeht und was wir dabei von Friedrich Merz lernen können?
👉 Welche Optionen Unternehmen haben?

Im Interview mit dem Handelsblatt geht es genau darum. Wir sprechen über toxische Dynamiken in der Führung, die Entstehung narzisstischer Persönlichkeitsstrukturen und warum ein „Ich zuerst!“-Mindset selten gut für Zusammenarbeit ist. 🤝❌

 

Hier geht’s zum Interview:

🎙️Interview im Handelsblatt: Trump vs. Musk – Macht Narzissmus Zusammenarbeit unmöglich?

 

Ergänzung: Ist autoritäre Führung auf einmal wieder hip?

Letzte Woche ging das Handelsblatt dieser Frage nach und interviewte unter anderem Heike Bruch, Dr. Nicolas von Rosty und mich. Nun flattert mir heute, gnah, eine wahnsinnig tolle Studie zu genau diesem Thema auf den Tisch.

Spoiler vorweg: Je bedrohlicher eine Konfliktsituation, desto größer unsere Sehnsucht nach einem autoritären Leader. 25 Länder, über 5000 Befragte, ein mega cooles (experimentelles) Design. Ganz toll!

👉Die zentrale Botschaft? Intergruppenkonflikte aktivieren archaische Instinkte in uns. Wir bevorzugen plötzlich „starke Persönlichkeiten“, die dominant und kompromisslos auftreten. Vereinfacht gesagt: Krisen wecken den inneren Höhlenmenschen, der sich nach klarer Führung sehnt.

👉 Klingt vertraut? Ist es leider auch. Beispiele gibt’s genug: Putin, Orban, Erdoğan. Autoritäre Typen boomen nicht trotz, sondern wegen Krisen. Warum marschiert die Nationalgarde zu Tausenden in LA auf? Genau.

👉 Was lernen wir daraus? Führungskräfte, die lieber demokratisch und partizipativ führen möchten, brauchen in Krisenzeiten mehr denn je Überzeugungskraft und gute Argumente. Sonst übernehmen schnell wieder die Alpha-Tiere.

Neugierig geworden? Hier die Studie: "Cross-cultural evidence that intergroup conflict heightens preferences for dominant leaders: A 25-country study"

 

Literatur:

• Narzissten überschätzen systematisch ihre Fähigkeiten, ignorieren Risiken und lassen sich schwer korrigieren:
  • Grijalva, E., & Newman, D. A. (2015). Narcissism and counterproductive work behavior (CWB): Meta‐analysis and consideration of collectivist culture, Big Five personality, and narcissism's facet structure. Applied Psychology, 64(1), 93-126.
  • Nevicka, B., Van Vianen, A. E., De Hoogh, A. H., & Voorn, B. (2018). Narcissistic leaders: An asset or a liability? Leader visibility, follower responses, and group-level absenteeism. Journal of Applied Psychology, 103(7), 703.
• Narzissmus ist Fluch und Segen: Liu, X., Zheng, X., Li, N., Yu, Y., Harms, P. D., & Yang, J. (2022). Both a curse and a blessing? A social cognitive approach to the paradoxical effects of leader narcissism. Human Relations, 75(11), 2011-2038.
• Es gibt unterschiedlichen Formen von Narzissmus: Liu, C., Chen, Y., & Li, F. (2024). Grandiose narcissism and organizational citizenship behaviors: the mediational role of prosocial motivation. Current Psychology, 43(10), 8675-8677.
• Auswirkungen von Narzissmus in der NBA: Grijalva, E., Maynes, T. D., Badura, K. L., & Whiting, S. W. (2020). Examining the “I” in team: A longitudinal investigation of the influence of team narcissism composition on team outcomes in the NBA. Academy of Management Journal, 63(1), 7-33.
• Narzissmus wirkt sich zunehmend negativ aus: Lynch, J., & Benson, A. J. (2024). Putting oneself ahead of the group: The liability of narcissistic leadership. Personality and Social Psychology Bulletin, 50(8), 1211-1226.
• Warum Friedrich Merz klug gehandelt hat: Grapsas, S., Brummelman, E., Back, M. D., & Denissen, J. J. (2020). The “why” and “how” of narcissism: A process model of narcissistic status pursuit. Perspectives on Psychological Science, 15(1), 150-172.
• Narzisstische Persönlichkeiten sind in Führungsetagen überdurchschnittlich vertreten: Braun, S. (2017). Leader narcissism and outcomes in organizations: A review at multiple levels of analysis and implications for future research. Frontiers in psychology, 8, 260159.
• Personalentwicklung & Narzissmus mittels “confident humility”: Owens, B. P., Wallace, A. S., & Waldman, D. A. (2015). Leader narcissism and follower outcomes: the counterbalancing effect of leader humility. Journal of Applied Psychology, 100(4), 1203.
• Intergruppenkonflikte erhöhen Präferenz für dominante Führung: Laustsen, L., Sheng, X., Ahmad, M. G., Al-Shawaf, L., Banai, B., Banai, I. P., Barlev, M., Bastardoz, N., Bor, A., Cheng, J. T., Chmielińska, A., Cook, A., Fousiani, K., Garfield, Z. H., Ghossainy, M., Ha, S. E., Ji, T., Jones, B. C., Kandrik, M., Kanu, C. C., Kenrick, D. T., Kordsmeyer, T. L., Martínez, C. A., Mazepus, H., O, J., Onyishi, I. E., Pawlowski, B., Penke, L., Petersen, M. B., Ronay, R., Sznycer, D., Palomo-Vélez, G., von Rueden, C. R., Waismel-Manor, I., Wiezel, A., & van Vugt, M. (2025). Cross-cultural evidence that intergroup conflict heightens preferences for dominant leaders: A 25-country study. Evolution and Human Behavior, 46, 106674. https://doi.org/10.1016/j.evolhumbehav.2025.106674

 

Bildquelle: https://unsplash.com/de/fotos/blau-weisse-zeichentrickfigur-XClNDg9Z9Ag

Wir leben in einer Welt, in der alle führen wollen. CEO, Projektleitung, Scrum Master, LinkedIn-Gurus mit „Vision“. Und inmitten dieser Führungsparty ertönt neuerdings ein mahnender Ruf: „Schaut nicht nur auf die Leader – was ist mit den Followern?“ Aha.🧐

Die neue Mode: Followership ist der geheime Star hinter erfolgreicher Führung. „Aktives Mitdenken“, „Verantwortungsübernahme“, „zielgerichtete Einflussnahme“ – so definieren es Uhl-Bien und Kolleg:innen (2014). Klingt sinnvoll. Klingt engagiert. Klingt… verdächtig nach Führung.

Also vergleichen wir doch mal:

• Leadership = sozialer Einflussprozess in Richtung eines gemeinsamen Ziels.
• Followership (angeblich gut) = Initiative, Einfluss, Verantwortung für gemeinsame Ziele.

Tja. Da passt kaum ein Blatt dazwischen. 📎 Gutes Followership ist… Führung. Autsch!

 

Wenn alle führen, führt niemand 💥

Doch wenn Followership dasselbe meint wie Leadership – warum sprechen wir dann überhaupt noch über Followership?

Was ursprünglich als Aufwertung der Mitarbeitenden gedacht war, entpuppt sich als semantischer Etikettenschwindel. Die Grenze zwischen Führen und Geführtwerden verschwimmt. Am Ende sind alle irgendwie Leader. Bullshit-Bingo lässt grüßen. 🙃

Aber es kommt noch besser.

 

Die drei Denkfehler der Followership-Forschung 🧠

In einer exzellenten Kritik identifizieren Nicolas Bastardoz und Sofie Adriaensen (2023) drei zentrale Denkfehler:

1. Follower = direkte Untergebene Studien setzen Follower einfach mit „nicht-Führungskraft“ gleich. Das ist bequem – aber komplett daneben. Einfluss? Zielbindung? Fehlanzeige.
2. Verhalten bleibt Blackbox Statt echtes Verhalten zu beobachten, wird meist nur gefragt: „Wie schätzt du dich selbst ein?“ Na super.
3. Downward Followership wird ignoriert Was passiert, wenn Führungskräfte ihren Mitarbeitenden folgen – etwa bei technischem Know-how? Genau: nix. Wird kaum erforscht.

Kurzum: Wissenschaftlich fragwürdig, begrifflich verschwommen, praktisch redundant.

 

Warum folgen wir eigentlich? 🔍 Ein Blick in die Evolution

Aber trotz allem: Die Frage ist faszinierend. Warum folgen sie überhaupt?Warum geben Menschen freiwillig Autonomie auf? Was soll das?

Die Antwort liefert – wie so oft – die Evolution. 🌱 Nicolas Bastardoz (ja, der schon wieder, folgt ihm, er ist super!) & Marc van Vugt analysieren Followership als adaptive Strategie, um Koordination in Gruppen zu ermöglichen.

Menschen folgen, wenn es sich lohnt. Rational, freiwillig, kontextabhängig.

 

Vier gute Gründe für Followership

• Koordination: Jemand führt, andere folgen – sonst klappt weder Jagd noch Flucht noch Aufbau.
• Kosten-Nutzen-Abwägung: Wer weniger zu verlieren hat oder keine Chance auf Führung sieht, wählt Folgen als smarte Strategie.
• Lernen: Wer folgt, kann beobachten. Und später womöglich selbst führen.
• Zugehörigkeit: In der Steinzeit hieß Alleinsein: sterben. Followership = Überleben durch Anschluss.

Mit anderen Worten: Followership ist situativ – nicht moralisch. Es ist kein Tugend-Katalog. Es ist Strategie.

 

Was also tun? Drei Wege in die Praxis 🚀

Followership ist kein Etikett, das man verteilt – sondern ein Verhalten, das entstehen kann, wenn die Bedingungen stimmen.

Hier drei Wege, wie du Followership intelligent gestalten kannst – als Führungskraft, Coach oder Organisationsentwickler:

1. Downward Followership lernen 💡

Lass los – und lerne zu folgen, wenn andere mehr wissen.

• Teile explizit Verantwortung mit Expert:innen im Team.
• Trainiere den Rollentausch: mal bewusst folgen, nicht führen.
• Frage: Was siehst du, was ich nicht sehe?

2. Soziale Distanz abbauen 🤝

Nähe schlägt Status. Immer.

• Etabliere gemeinsame Rituale: Team-Frühstück, Wochenreflexion, gemeinsame Musik.
• Arbeite als Coach im Team, nicht nur darüber.
• Schaffe Zeit für Gespräche jenseits von KPI und Sprintziel.

3. Psychologische Sicherheit schaffen 🔐

Nur wer sich sicher fühlt, folgt freiwillig.

• Belohne Widerspruch, statt ihn zu dämpfen.
• Etabliere „Safe-to-Speak“-Räume im Team.
• Sprich über deine eigenen Fehler – und was du daraus gelernt hast.

 

Fazit 🎯

Followership ist kein moralischer Orden. Es ist kein netter Soft Skill für den Flurfunk. Es ist ein adaptiver Mechanismus, der in guten Teams bewusst erlaubt und ermöglicht wird.

Gutes Followership ist eben nicht Leadership. Aber gute Führung schafft Räume, in denen man klug folgen kann.

Wenn du es richtig machst, bist du nicht nur ein Leader. Sondern auch mal ein richtig guter Follower. Und das ist… Leadership at its best.

Könnt ihr damit was anfangen? Dann lasst hören, teilt den Artikel gerne und klickt auf Folgen.

 

Literatur

• Bastardoz, N., & Adriaensen, S. (2023). What does it mean to follow? A critique of the followership literature and a conceptual model of the emergence of downward following. Frontiers in Psychology, 14, 1072800.
• Bastardoz, N., & Van Vugt, M. (2019). The nature of followership: Evolutionary analysis and review. The Leadership Quarterly, 30(1), 81-95.
• Neeley, T., & Reiche, B. S. (2022). How global leaders gain power through downward deference and reduction of social distance. Academy of Management Journal, 65(1), 11-34.
• Uhl-Bien, M., Riggio, R. E., Lowe, K. B., & Carsten, M. K. (2014). Followership theory: A review and research agenda. The leadership quarterly, 25(1), 83-104.

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Gerade ist ein großartiger Beitrag erschienen und ich fühle das so sehr. 🧠🔥

Wissensaustausch? Da denken viele sofort an die grauen Eminenzen, die ihr Know-how an die Jungspunde weiterreichen. Aber was passiert, wenn wir den Spieß mal umdrehen? Wie, wann und wodurch lernen Alte von den Jungen?

Genau das haben Julian Pfrombeck, Anne Burmeister und Gudela Grote in einem ganz tollen Beitrag untersucht (Kudos unter anderem nach Köln!). Die Antwort: Es bringt richtig was – aber mit dem richtigen Umfeld.

 

Push und Pullback: Zwischen Lernlust und Schamgefühl

💡 Warum? Zwei Prozesse laufen parallel ab und mir spricht das so aus der Seele:

Der Push: Ältere, die sich Wissen von Jüngeren holen, lernen eine Menge – das stärkt Motivation und Arbeitsfähigkeit.

Der Pullback: Gleichzeitig kann es peinlich sein, als „alter Hase“ dauernd hinterherzuhinken. Ergebnis: Scham, Rückzug, Zweifel.

Der Schlüssel liegt in positiven Vibes zwischen den Generationen. Wenn Ältere sich im Austausch mit Jüngeren wohlfühlen – Vertrauen, Respekt, Augenhöhe – dann kippt die Balance ins Positive. Lernen wird zur Energiequelle statt zum Stolperstein. 🔋✨

🎯 Für Unternehmen heißt das: Wissensaustausch ist keine Einbahnstraße. Und schon gar nicht nur eine Frage von Tools und Formaten. Es geht um Beziehungskultur. Um das gute Gefühl, fragen zu dürfen, ohne Status zu verlieren.

 

Drei Hebel für echten Generationendialog

Für die Alten liegt da eine gewaltige Chance. Geht offen mit euren Lücken um. Lasst die Jungen glänzen. Feiert Kenntnisse, die ihr selbst noch nicht habt. So entsteht Vertrauen, also das Zulassen von Verletzlichkeit. So entsteht Augenhöhe, weil Kompetenzwahrnehmung keine Einbahnstraße ist. Und nicht zuletzt entsteht daraus eine gesunde Kultur, weil niemand unnahbare Teflonbillies braucht.

Drei Hebel für mehr Power im Generationendialog:
1️⃣ Altersstereotype abbauen – durch echte Begegnungen.
2️⃣ Räume für vertrauensvollen Austausch schaffen – jenseits von Hierarchie.
3️⃣ Lernen entdramatisieren – und als wechselseitige Stärke feiern.

Lernen ist auch im Alter möglich – und notwendig. Unsere Gesellschaft altert. Stichwort Demographischer Wandel. Unser Land konkurriert über Qualität und Innovationen. Stichwort Exportweltmeister. Aber vor allem setzt ein gesundes Miteinander so viel Positives frei. Stichwort Motivation. 🚀

👉 Was tust du, was tut deine Organisation, um Älteren das Lernen von Jüngeren zu erleichtern? Ich bin gespannt auf eure Gedanken.

 

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Politischer CEO-Aktionismus – Echte Werte oder PR-Show?

"Moral ist wie ein Aktienkurs – CEOs verkaufen, wenn der Preis stimmt." Klingt zynisch? Mag sein. Aber wie oft haben wir es schon gesehen? Gestern Diversity, heute Meinungsfreiheit, morgen vielleicht wieder was anderes – CEO-Statements zu gesellschaftlichen Themen drehen sich gerne im Wind.

 

Was ist das? Überzeugung? Taktieren? Was sagt die Forschung?

Naja. CEOs befinden sich in einer Zwickmühle widerstrebender Interessen und sie lassen sich treiben. Ihre Statements basieren empirisch nachweisbar nicht auf festen moralischen Überzeugungen, sondern auf öffentlichem Druck. Kurzfristig mag das unabdingbar wirken – langfristig untergräbt es Vertrauen. Hier kommt die Signaltheorie ins Spiel.

Superkurz erklärt: Starke Signale sind teuer – Opportunisten können sie sich nicht leisten, daher sind sie glaubwürdig. Schwache Signale sind billig – kann man senden, ohne es ernst zu meinen. Was passiert mit Diversityprogrammen bei uns, wenn der Druck zunimmt? Noch sind die Signale billig und alle an Bord.

 

Weitere Beispiele

➡️ Enge Zusammenarbeit, dann abrupte Distanzierung – Erst zum eigenen Vorteil mit politischen Akteuren kooperieren, doch bei öffentlichem Druck schnell aufhören.

➡️ Doppelmoral international – In der westlichen Welt für Meinungsfreiheit eintreten, aber in regulierten Märkten von Diktaturen stillhalten.

➡️ Soziale Verantwortung auf Hochglanz – Große Worte zu Nachhaltigkeit, doch in der Lieferkette bleibt alles beim Alten.

Parallel sollten wir nicht bigott verurteilen. Es muss ein Rahmen geschaffen werden, der wertebasiertes Handeln belohnt. In einem Wettbewerbsumfeld mit krass unterschiedlichen Spielregeln ist das schwierig. Siehe aktuell z.B. die desaströsen Standards von Temu & co. Ehrbare Kaufleute haben massive Nachteile.

 

Was bedeutet das für uns?

✅ Ebene der Gesellschaft: Bald sind Wahlen. Wir brauchen einen politischen Rahmen, der das ökonomische Spielfeld fair gestaltet. Deutschland ist alleine zu klein. Bitte wählt für Europa.

✅ Unternehmensebene: Frühzeitig Position beziehen, Werte im Geschäftsmodell verankern, klare Begründungen für Entscheidungen liefern.

✅ Persönliche Ebene: Popo hochkriegen. Marc Zuckerberg als Wendehals beschimpfen und selbst WhatsApp statt Signal nutzen? Wann habt Ihr zuletzt bei Amazon statt bei Otto bestellt? Noch auf Twitter/X? Kennt & nutzt Ihr Alternativen? Sowas halt. Klein anfangen.

 

Fazit

Wer U-Turns machen möchte, sollte Auto fahren. Führung braucht glaubhafte Orientierung. Oder wie es Maggie Thatcher ausdrückte: "You turn if you want to. The lady's not for turning."

💬 Eure Meinung? Wie können wir gesellschaftliches Engagement und unternehmerische Glaubwürdigkeit balancieren? Diskutiert gerne in den Kommentaren. Dort gibts wie immer auch die Literatur! Ansonsten: Falls Euch die Inhalte gefallen, teilt gerne den Beitrag!

 

Literatur

• Schöne Beschreibung der U-Turns von CEOs und Unternehmen (damals noch in der Geschmacksrichtung "woke"): Wright, P. M. (2023). Woke corporations and worldview: The perils of CEOs making moral proclamations from shaky moral foundations. Academy of Management Perspectives, 37(3), 252-269.
• Überblick über die Signaltheorie: Connelly, B. L., Certo, S. T., Reutzel, C. R., DesJardine, M. R., & Zhou, Y. S. (2025). Signaling theory: state of the theory and its future. Journal of Management, 51(1), 24-61.

Bildquelle: https://unsplash.com/de/fotos/schwarzes-android-smartphone-auf-braunem-holztisch-VP4WmibxvcY

🚀 Großartige Neuigkeiten für uns und die Zukunft der Unternehmenskultur! 🚀

Wir freuen uns riesig, dass unser digitales Diagnosetool zur Unternehmenskulturanalyse durch das EFRE/JTF-Programm NRW 2021–2027 gefördert wird! 🎉

Unsere Vision: Arbeitsumgebungen nachhaltig besser machen. Mit unserem Tool können Unternehmen die aktuelle Unternehmenskultur aus Sicht aller Mitarbeitenden schnell und effizient erfassen. Die gewonnenen Einblicke helfen Entscheidern, gezielte Veränderungen anzustoßen und eine stärkere, innovativere und gesündere Unternehmenskultur zu schaffen.

Ein herzliches Dankeschön an die Europäische Union und das Land Nordrhein-Westfalen für diese wertvolle Unterstützung! Dank dieser Förderung können wir unser Projekt schnellstmöglich zur Marktreife bringen und die Zukunft der Arbeitswelt aktiv mitgestalten. 🌍

Bleibt gespannt – es kommt Großes! 💡

Mit Mitteln der Europäischen Union finanziert.

#efrenrw #EUinmyRegion #InnovationMadeInNRW #Unternehmenskultur #DigitaleTransformation @efre_nrw

Von VAR und Transformationserfolg: Unterschätze nie den Prozess

Geiler Quatschtitel, oder? Aber so isses wirklich. Gebt den folgenden Gedanken bitte ne Chance.

Here we go: Der VAR (Video Assistant Referee) sollte den Fußball fairer machen. Tatsächlich sorgt er für viel Frust. Warum? Weil Menschen nicht nur das Ergebnis, sondern auch den Prozess bewerten. 🔍⚖️

Was im Stadion passiert, erleben Unternehmen tagtäglich: Entscheidungen werden abgelehnt, nicht weil sie falsch sind, sondern weil sie unfair wirken. Willkommen beim Fair Process Effect.

 

Warum ist der VAR so verhasst?

Studien zeigen: Menschen akzeptieren negative Konsequenzen nur dann, wenn der Prozess dahinter als fair empfunden wird. Schaut Euch die Graphik aus Brockner (1996) an. Ich hab mal das Originalteil genommen, weil aus dem leicht angeranzten Bildchen das Alter dieser Erkenntnisse so schön hervorgeht: offensichtlich nicht mehr taufrisch. Neuere Evidenz gibts aber ebenfalls zuhauf. Der Kern der Erkenntnis geht jedenfalls so:

Die X-Achse zeigt Verlieren versus Gewinnen. Die Y-Achse zeigt die Akzeptanz des Ergebnisses und die beiden Linien zeigen eine geringe bzw. eine hohe prozedurale Fairness.

Was fällt auf? Wer gewinnt, achtet nicht auf prozedurale Fairness. Kennt ihr ausm Fußball. Der Elfmeterpfiff zu eigenen Gunsten wird mitgenommen. Fair oder unfair ist egal, wenn man nicht gerade so sportlich und selbstlos wie Miro Klose ist. Aber beim Elfmeterpfiff gegen sich schaut man sehr genau hin. War das fair? Falls ja, gibts ne zähneknirschende Akzeptanz. Falls nicht: heidewitzka, dann brennt die Hütte.

Die Wichtigkeit dieser Erkenntnis ist fundamental für jede Transformation. Denn eine Transformation ist definiert als das Erreichen eines Soll-Zustands. Dabei muss man Dinge verändern. Und wenn man etwas anders macht als vorher, gehts erst mal schlechter. Das Althergebrachte war bekannt, es war beliebt, es war geübt. Das Neue funktioniert nicht, erfordert mehr Anstrengung, man macht Fehler. Kurzum: Transformation fühlt sich erst mal an wie Verlieren. Irgendwann wirds hoffentlich zum Gewinn. Aber zunächst nicht.

Wir sind im obigen Bild also auf der X-Achse links. Autsch. Wenn die Wahrnehmung eines fairen Verfahrens positiv ausfällt, dann gehen die Leute mit. Sonst lehnen sie die Veränderung ab. Die entscheidende Frage im Fußball wie in Unternehmen folgt direkt daraus: die Wahrnehmung von Verfahrensfairness ist entscheidend, aber auch total subjektiv. Gibts da generelle Tipps, worauf man achten muss? Die klare Antwort lautet: JA, absolut.

 

Was sagt die Wissenschaft zur Wahrnehmung von Fairness?

Die Bewertung der Fairness eines Prozesses ruht vor allem auf drei Säulen:

1️⃣ Erklärung – Entscheidungen brauchen eine klare Begründung.

2️⃣ Erwartungsklarheit – Jeder muss wissen, was ihn erwartet.

3️⃣ Engagement – Betroffene müssen in den Prozess einbezogen werden.

Passiert das nicht? Dann hagelt es Widerstand. Oder wie die Forschung es nennt: Stealing in the name of justice​. Das Problem des VAR besteht in einer Reduktion aller drei Komponenten der Wahrnehmung von Fairness.

• Geringe Transparenz: Wir sehen und hören nur ziemlich abstrakt „VAR-Check läuft“. Aber was genau geprüft wird? Unklar. 📵
• Hohe Inkonsistenz: Gleiche Szene, unterschiedliche Bewertungen – Vertrauen? Fehlanzeige. 🔄
• Kaum Einbindung: Alle Beteiligten stehen ratlos da – ohne Erklärung, ohne Mitsprache. Die Verantwortlichen sitzen auf einmal auch im Kölner Keller und es gibt keine Möglichkeit der direkten Kontaktaufnahme❌

Ergebnis: Fehlendes Vertrauen, wachsende Wut und womöglich mehr Frust als ohne VAR.

 

Was müsste man ändern?

💡Ideen zur Verbesserung der Verfahrensfairness des VAR:

• Erklärung: Das wurde mittlerweile nachgeholt. Seit diesem Wochenende kommunizieren die Schiris die Entscheidungen des VAR live und direkt. Hut ab an die Schiris übrigens, dass das so gut klappt. Ich kann mir vorstellen, dass derlei Ansagen an ein ausverkauftes, hoch emotionalisiertes Stadion durchaus gewöhnungsbedürftig, ein bisschen einschüchternd und sicher nicht für alle Schiris vergnügungssteuerpflichtig sind.
• Erwartungsklarheit: Puh. Unendliche Geschichte. Gerade bei Handspielen. Da sehe ich noch keine Besserung am Horizont. Aber man sieht ja bei Abseitsentscheidungen, wie gut und reibungslos das funktionieren kann. Die Entscheidung ist objektiv, die Konsistenz entsprechend hoch, das erzeugt Akzeptanz. 🔄
• Engagement: Das ist sicher der nächste logische Schritt. In vielen anderen Sportarten gibt es die Möglichkeit des aktiven Einspruchs. Beim Tennis, im American Football oder beim Hockey kommen sogar komplett unterschiedliche Systeme zum Einsatz. Freie Auswahl. Das erhöht aber die Wahrnehmung von Situationskontrolle insbesondere bei den Coaches, baut Stress ab und wäre mit Sicherheit eine sinnvolle Einrichtung. Gleichwohl bedeutet das für die Schiris auch: eigene Macht und Gestaltungsmöglichkeiten aufgeben. Argh.

 

Was bedeutet das für Unternehmen?

🚨 Regel #1: Entscheidungen müssen nicht nur richtig, sondern auch nachvollziehbar sein.

Wenn Mitarbeitende sich unfair behandelt fühlen, blocken sie – selbst wenn die Entscheidung sinnvoll ist. Beispiele? Kündigungen, Restrukturierungen oder Beförderungen, die ohne Kommunikation durchgezogen werden. In der Fußballsprache: VAR-Check ohne Stadionansage. 🎤❌

💡 Besser so: Führungskräfte müssen frühzeitig einbinden, Feedback-Runden einplanen und transparent kommunizieren. Auch wenn das Ergebnis dasselbe bleibt, steigt die Akzeptanz enorm.

 

🚨 Regel #2: Konsistenz ist Gold.

Der VAR leidet darunter, dass in einem Spiel Hand gepfiffen wird, im anderen nicht. Unternehmen machen denselben Fehler: Führungskraft A erlaubt Homeoffice, Führungskraft B lehnt es ab. 🤯

💡 Besser so: Klare, einheitliche Regeln schaffen – und diese konsequent durchziehen. Sonst untergräbt man Vertrauen in die Organisation.

 

🚨 Regel #3: Klare Erwartungen setzen.

Viele VAR-Entscheidungen wirken aus der Zuschauerperspektive willkürlich. In Unternehmen ist das nicht anders: Wer nicht versteht, warum bestimmte Entscheidungen fallen oder wie Erfolg gemessen wird, fühlt sich verloren.

💡 Besser so: Vor jeder Veränderung muss allen klar sein: Was sind die neuen Regeln? Wie wird Erfolg definiert? Welche Konsequenzen gibt es? Klare Erwartungsklarheit verhindert Frust.

 

Fazit: Wer den Fair Process ignoriert, verliert.

Der VAR ist ein Paradebeispiel dafür, wie ein an sich sinnvolles System an schlechter Prozessgestaltung scheitert. Übrigens ist das keine Erfindung des DFB. Ich habe die deutschen Spitzenschiris bereits vor sieben (!) Jahren im Rahmen eines gemeinsamen Workshops auf die theoretischen und praktischen Implikationen des VAR hingewiesen. Und die sind dort alle nicht doof, aber die Entscheidungen werden international getroffen mit nur geringen Eingriffsmöglichkeiten selbst eines DFB.

Unternehmen stehen aber vor demselben Dilemma. Wer Regeln ändert, ohne die Betroffenen mitzunehmen, schafft Widerstand – und das völlig unnötig. Wer will, dass Entscheidungen akzeptiert werden, muss mehr als nur das richtige Ergebnis liefern. Der Weg dahin zählt mindestens genauso viel. 🏆

 

Und jetzt? Diskussion öffnen: Wo habt ihr Fair Process erlebt – oder das Gegenteil? Welche Unternehmen machen es richtig? 👇🔥

#FairProcess #VAR #Führung #Psychologie #Management #Kommunikation

 

Literatur

• Überblick über den Fair Process Effect: Van den Bos, K. (2005). What is responsible for the fair process effect. Handbook of organizational justice, 1, 273-300.
• Das Verhältnis von Fairness, Gewinnen und Akzeptanz: Brockner, J. (1996). Understanding the interaction between procedural and distributive justice: The role of trust. In R. M. Kramer & T. R. Tyler (Eds.), Trust in organizations: Frontiers of theory and research (pp. 390–413). Sage Publications, Inc. https://doi.org/10.4135/9781452243610.n18
• Die drei entscheidenden Facetten für die Wahrnehmung von Verfahrensfairness: Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2003). Fair process: Managing in the knowledge economy. Harvard business review, 81(1), 127-136.
• Die Bedeutung von Verfahrensfairness in Veränderungsprozessen: Faupel, S., & Helpap, S. (2021). Top management’s communication and employees’ commitment to change: the role of perceived procedural fairness and past change experience. The Journal of applied behavioral science, 57(2), 204-232.

Bildquelle: https://unsplash.com/de/fotos/paar-blau-schwarze-new-balance-stollen-in-der-luft-unter-blaugrunem-himmel-mit-weissen-wolken-KEEpi-SOM_s

Explosionsartige Krankheitswelle, Land des Blaumachens, arbeitsmüde Deutsche? Was steckt wirklich hinter dem Krankheitsboom, und was ist jetzt zu tun?

Vermutlich habt ihr bereits davon gehört. Cawa Younosi schrieb die Tage stirnrunzelnd, dass Arbeitnehmer:innen in Deutschland neuerdings wieder als faule Hunde dargestellt werden, die sich rücksichtslos krankmelden und den Kolleg:innen aoszial auf der Tasche liegen. Nur wenig unverblümter erklärte das Daimler-CEO Ola Kaellenius ebenso wie Allianz-CEO Oliver Bäte. Auch auf LinkedIn hatten die üblichen Spin Doctors natürlich Schaum vor dem Mund. Der „Spiegel“ und das „Handelsblatt“ berichteten ebenfalls prominent. Bald können die Personalabteilungen wieder umbenannt werden. „People & Organization“ war gestern. New Work ist out. Endlich wieder Human Capital Management. The Party is over. Doch was ist dran am Krankheitsboom?

Das Phänomen hat zwei Perspektiven:

👉 A) Die Krankheitstage sind seit 2022 explodiert.

👉 B) In Deutschland ist der Krankenstand höher als in anderen Ländern.

Ein Blick auf die nackten Zahlen scheint beides zu bestätigen.

 

A) Die Explosion der Krankheitstage

Seit 2022 ist ein steiler Anstieg zu beobachten. Woran liegt das? Dankenswerterweise hat das ZEW den Befund sinnvoll eingeordnet. Die beiden wichtigsten Grafiken hab ich mal eingefügt und den Link zur Studie in den Anhang gepackt.

Was sieht man? Na ja, das sind korrelative Daten. Aber der drastische Anstieg kommt ziemlich offensichtlich durch Atemwegserkrankungen zustande. Als Folge der Pandemie wurde nämlich das Berichtswesen modernisiert. Früher waren Meldungen optional und mussten eigeninitiativ getätigt werden. Heute werden Krankmeldungen elektronisch erfasst und automatisch weitergeleitet.

Und siehe da: Plötzlich stehen mehr Fehlzeiten in der Statistik! Das liegt aber nicht an kranken Menschen, sondern an besseren Daten. Digitalisierung halt. Wer nur die Korrelation sieht, denkt sicher: Menschenskinder, im Laufe der Zeit werden die Deutschen aber immer häufiger krank. Dabei liegt es lediglich an einem veränderten Meldewesen. Korrelation ja, Kausalität nein.

 

B) Der Krankenstand im internationalen Vergleich

Nun zum zweiten Punkt: Ist in Deutschland der Krankenstand wirklich höher als in anderen Ländern? Stimmt das? Sind wir wirklich wehleidiger, fauler, nutzloser? Kurz: Nope. Selbst wenn „Daten“ das suggerieren. Hier die zentralen Punkte. 

 

1) Demografie macht keinen Spaß

Alter ist ein Krankheitsturbo. Wir leben in einer alternden Gesellschaft. Laut einer beklemmend schönen Hochrechnung steigen die Fehltage in Deutschland bis 2050 demografiebedingt um 5 %. Nix Nationalität, nur Alter. Obendrein: Eine höhere Beschäftigungsquote bedeutet mehr anfällige Menschen im Job, die sonst schlechtere Chancen auf dem Arbeitsmarkt hätten. Logisch, oder? Fachkräftemangel, ick hör Dir trapsen. Beides wirkt additiv, eh klar.

2) Internationale Daten? Pfff …

Jedes Land hat eigene Datenquellen, eigene Erhebungsmethoden und eigene Regeln. Mal melden Krankenkassen, mal Arbeitgeber, mal Dritte. Andere Länder tracken weniger. Es gibt komplett unterschiedliche Systeme, z.B. Kontingente für Ausfalltage, bei deren Überschreitung erst gemeldet wird. Da kommt dann halt weniger bei rum. Und Deutschland? Hat neben dem neuen Digitalsystem mit Automatikmeldung auch noch ein hohes Bedürfnis nach Unsicherheitsvermeidung. Gibt’s hierzulande allein kulturbedingt mehr Meldungen? Davon würd ich ausgehen – ausnahmsweise hypothetisch und ohne empirische Unterfütterung (falls jemand was kennt, gern her damit).

 

3) Krankheitstage sind ein komplexes Phänomen

Unzählige Faktoren spielen da rein (siehe Grafik). Nationalität? Eher eine Randnotiz. Und die wenigen internationalen Vergleiche? Keine großen Unterschiede. Japan mal ausgenommen, die sind dem Anschein nach schon krasser drauf. 

 

4) Balance ist das Herz einer Organisation

Organisationen müssen Gegensätze balancieren. Nur „social support“ führt in den Country Club, nur „performance management“ in den Burnout. Beides zusammen ist wichtig für Erfolg. Birkinshaw & Gibson liefern dazu Daten und Modell.

100% Lohnfortzahlung im Krankheitsfall ab Tag 1 klingt nett, hat aber empirisch mehr Ausfälle zur Folge. Nachweislich. Da hat der Oliver Bäte womöglich durchaus 'nen Punkt. Viele Nachbarländer sind weniger großzügig. Da gibt’s 80% oder gar nix oder den Karenztag.

Die Systemtheorie skandiert gerne die Parole: „Die Verhältnisse erzeugen das Verhalten. Nicht umgekehrt“. Die Psychologie drückt denselben Sachverhalt präziser, dafür aber sperriger aus – fundamentaler Attributionsfehler. Heißt: wir schauen zu häufig auf den Menschen und zu wenig aufs System – und in diesem Fall könnte das Anreizsystem tatsächlich eine Stellschraube sein.

Jedoch: die Einführung eines Karenztags, hat ihrerseits (negative) Folgeerscheinungen, etwa mehr Ansteckungen im Betrieb, Folgeschäden durch nicht auskurierte Krankheiten oder Motivationsverluste durch wahrgenommenes Misstrauen.

Die Annahme von Monokausalität (Karenztag reduziert Krankentage) ist naiv bei hoher Systemkomplexität. Wir brauchen Daten. Sinnvoll wäre ein Quasiexperiment, in dem mögliche Regeln gegeneinander getestet werden. Niemand kann die Ergebnisse vorhersehen. Niemand. Technisch ist das möglich, für die Methoden gabs 2022 den Nobelpreis.

 

5) Arbeiten wir ansonsten wirklich so wenig im OECD-Vergleich?

Das kam noch abschließend als Argument von Herrn Bäte: „Deutsche arbeiten extrem wenig im OECD-Vergleich.“ Hört man oft. Stimmt aber nicht. Die Arbeitsstunden pro Person sind in Deutschland nicht niedriger als z.B. in Griechenland. Sie sind höher.

 

Fazit und Empfehlungen

Also, was können wir insgesamt tun für den sehr wahrscheinlichen Fall, dass „die Deutschen“ doch nicht alle faul, dekadent und arbeitsscheu geworden sind? Wie können wir krankheitsbedingte Ausfalltage reduzieren?

• Gesellschaftsebene: Womöglich gibt’s bessere Alternativen zur 100%-Regel – muss man halt mal professionell testen. Das müssen wir gemeinsam anpacken.
• Organisationsebene: Performance Management muss mit Social Support kombiniert werden. Das geht. Nachweislich.
• Führungsebene: Gute Führung bringt gesunde Menschen mit sich.

👉 Organisation & Führung? Falls Ihr Euch Begleitung wünscht, sagt gerne Bescheid. Dann schauen wir gemeinsam drauf.

 

Quellen & Links

• ZEW Policy Brief
  https://www.zew.de/publikationen/einordnung-des-deutlichen-anstiegs-der-krankheitsbedingten-fehlzeiten-seit-2022
• Interview in DER SPIEGEL
  https://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/mercedes-chef-ola-kaellenius-kritisiert-hohen-krankenstand-im-konzern-a-7d3937a3-1d1c-4d1b-a08b-9d8c2a428103
• Bericht im Handelsblatt
  https://www.handelsblatt.com/politik/deutschland/deutschland-warum-die-zahl-der-krankmeldungen-auf-ein-rekordhoch-steigt-02/100081916.html
• Wie wirkt sich das Altern der Gesellschaft auf die Krankheitstage aus?
  Vanella, P., Wilke, C. B., & Söhnlein, D. (2022). Prevalence and Economic Costs of Absenteeism in an Aging Population—A Quasi-Stochastic Projection for Germany. Forecasting, 4(1).
• Gibt es internationale Unterschiede bei Ausfalltagen?
  Addae, H. M., Johns, G., & Boies, K. (2013). The legitimacy of absenteeism from work: a nine nation exploratory study. Cross Cultural Management: An International Journal, 20(3), 402-428.
• Welche Faktoren wirken auf Ausfalltage?
  Miraglia, M., & Johns, G. (2021). The social and relational dynamics of absenteeism from work: A multilevel review and integration. Academy of Management Annals, 15(1), 37-67.
• Die Balance von Social Support und Performance Management:
  Gibson, C. B., & Birkinshaw, J. (2004). The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. Academy of management Journal, 47(2), 209-226.
• Was passiert, wenn man weniger als 100% Krankheitsgeld bezahlt?
  Böckerman, P., Kanninen, O., & Suoniemi, I. (2018). A kink that makes you sick: The effect of sick pay on absence. Journal of Applied Econometrics, 33(4), 568-579.
• Arbeiten Menschen in Griechenland mehr als die in Deutschland?
  https://www.ralf-lanwehr.de/sind-deutsche-faul-traege-und-dekadent-geworden/
• Bildquelle: https://unsplash.com/de/fotos/weisses-und-blaues-rundes-dekor-QEU-QgIOJKA

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